L’evasione ordini come modello di calcolo pronto all’uso

Ingresso: 6 000 ordini all’anno, cioè 24 in un giorno lavorativo, con una dispersione giornaliera del 24 % e un fattore di picco di 1,3 nel 7 % dei giorni. Inizio mese, ordini quadro, la chiusura di un’azione.

La colonna Visite è il primo indizio che questo modello va letto diversamente rispetto agli altri: i passi 03 e 04 non avvengono una sola volta per ordine, ma 1,18 volte. La ragione è sulla riga sottostante. Il 15 % delle approvazioni ritorna come caso da chiarire alla determinazione del prezzo, non prosegue.

Il riscontro decisivo. La probabilità di strozzatura per passo su 20 000 run:

La colonna totalizza il 100,0 %: per ogni run viene contato esattamente un passo vincolante, quello con il carico più alto in quel giorno.

La verifica del credito è il punto in cui un ordine progredisce di meno. Nove-diciotto minuti per ottenere informazioni, controllare il limite, approvare. Tuttavia è il passo vincolante in tre run su quattro, perché è una sola persona e tutti gli ordini passano da lei: 370 minuti utilizzabili al giorno, divisi per 13,2 minuti di lavorazione, sono 28 ordini contro i 24 che arrivano. In media è sufficiente. Nel 30 % dei giorni non basta, e allora la coda cresce più rapidamente di quanto aumenti l’occupazione.

E le due righe centrali appartengono insieme. 9,7 % più 9,7 % sono il 19,4 % dei run, vincolati da una persona, che nella rappresentazione appare come due caselle. Questo è, dopo la verifica del credito, il secondo collo di bottiglia più importante del modello, e non ha una propria riga.

Il ruolo condiviso. Approvazione (Passo 04) e caso da chiarire (Passo 05) nel modello non sono due capacità, ma una risorsa: la direzione vendite, 6,5 ore al giorno con un utilizzo dell’86 %, cioè 335 minuti. Quanto richiedono i due passi:

Sono il 53 % di una persona. Misurati separatamente, ciascun passo con una propria capacità, lì comparirebbero 41 % e 12 %: due numeri comodi che non suscitano domande. È lo stesso lavoro; diverso è solo rispetto a quale quantità lo si conteggia. Due passi che singolarmente sembrano comodi sono il pomeriggio della stessa persona.

Perciò entrambe le caselle nel modello riportano lo stesso utilizzo, nel giorno di punta intorno all’87 %. Si spartiscono una persona e quindi il loro destino: se questa persona salta un giorno, saltano entrambi i passi, non uno solo. Un modello che assumesse due capacità indipendenti qui conterebbe due superiori che non si ammalano mai nello stesso giorno.

Il ciclo di rilavorazione. Il 15 % delle approvazioni torna come caso da chiarire alla determinazione del prezzo. Torna, non prosegue. Non è una biforcazione, ma un reinvio, e ha una conseguenza che leggendo da sinistra a destra non si vede: i passi 03 e 04 avvengono 1/(1 − 0,15) = 1,18 volte per ordine, il caso da chiarire stesso 0,18 volte.

Quanto costa, rispetto allo stesso modello senza ciclo:

Il ciclo costa quindi l’undici percento del tempo di lavoro per ordine e oltre un terzo dell’utilizzo della direzione vendite, eppure non è il collo di bottiglia. Proprio qui si separano le due domande che spesso si confondono: «Quanto mi costa?» e «Cosa mi blocca?» hanno risposte diverse in questo modello. Il modello calcola entrambe, e la differenza tra loro costituisce metà del risultato.

Chi omette un ciclo perché «è solo un caso particolare» perde tutte e tre le cifre insieme: le visite, i costi e il tempo. Un modello senza il reinvio risulterà undici percento più economico e 0,7 giorni lavorativi più veloce di quanto il processo sia.

1. Ordini per giorno lavorativo. Voci d'ordine o ordini dell'anno scorso ÷ giorni lavorativi. Prenda l'unità in cui avviene anche l'elaborazione: chi registra un ordine con dodici voci una sola volta, calcola in ordini; chi controlla per voce, calcola in voci. Entrambi sono corretti, mescolare i criteri è sbagliato.
2. Fattore di picco. Quanti ordini arrivano nel giorno più intenso rispetto a uno normale? Inizio mese, richiami quadro, la fine di una promozione. Un fattore 1,3 fino a 2 è comune. Senza questo valore si calcola un back office che non è mai sotto carico, e il controllo del credito crolla proprio in quei giorni.
3. Ore che il controllo del credito ha effettivamente per gli ordini. Non il numero di persone della contabilità clienti. Chi nel frattempo esegue solleciti e registra incassi non ha sette ore per i controlli di solvibilità. Questa singola cifra decide il collo di bottiglia.
4. Intervallo di lavorazione del controllo del credito. Limite inferiore e superiore. Due minuti per un cliente abituale nel limite, trenta per un nuovo cliente con segnalazione e chiarimenti. Proprio questo intervallo guida i tempi di attesa, non la media.
5. Percentuale dei casi da chiarire. Nel modello 15%. Il numero raramente figura in un report, ma può essere contato in un pomeriggio: quanti ordini sono tornati il mese scorso per determinare il prezzo? È l'unico valore nel modello che influisce contemporaneamente su costo, utilizzo e tempo di attraversamento.
6. Tariffe a costo pieno per ruolo. Stipendio lordo × 1,5 fino a 1,8, diviso per circa 1 500 ore produttive all'anno. Non dimentichi la tariffa per il ruolo condiviso: nel modello è assegnata alla risorsa, non ai due passaggi. Altrimenti calcolerà una approvazione al tasso del addetto.

L'unica indicazione che non è un numero. Prima di calcolare: verifichi chi si condivide effettivamente una persona. Nel modello sono approvazione e caso da chiarire. Nella Sua azienda può essere una diversa coppia. Registrazione e conferma spesso sono dello stesso addetto, determinazione del prezzo e approvazione dello stesso responsabile vendite. Ogni vincolo di questo tipo che non inserisce ripartisce una persona su due, e il modello segnalerà allora due passaggi rilassati invece di un ruolo stretto.

Controllo incrociato prima di calcolare: Conteggi gli ordini aperti non ancora confermati nell'ERP e li divida per gli ordini che conferma in un giorno (Little's Law). Se ottiene il tempo di conferma noto, il modello è utilizzabile. Se differisce molto, manca una coda, qui quasi sempre lo stato «in attesa di riscontro del cliente».

Cosa il modello non contiene. Termina alla conferma d'ordine: allestimento, spedizione e fatturazione non sono intenzionalmente modellati. È un altro processo con altra capacità. Non sono nemmeno inclusi: disponibilità materiale, richieste al cliente (tempo di calendario, non tempo di lavoro) e prioritizzazione. Il modello lavora in ordine di arrivo. Chi veramente antepone ordini urgenti, li modella come un secondo ramo con capacità propria.

Leva 1. Segnalazione di solvibilità via interfaccia. L'agenzia di informazioni viene interrogata automaticamente, una persona decide solo i casi sopra il limite o senza riscontro. Il controllo passa da 9–18 a 4–9 minuti. Effetto: P90 del tempo di attraversamento da 5,81 a 0,28 giorni lavorativi, utilizzo nel giorno di picco da 132 % a 65 %, tempo di lavoro per ordine da 60,85 € a 53,96 €. La leva più forte sul campo, e l'unica che non richiede personale.

La parte interessante è nell'ultima colonna: dopo questo intervento il collo di bottiglia probabile è «Prezzo & conferma ordine» con 41 %. Chi legge solo questa colonna ignora il blocco maggiore. Approvazione e caso da chiarire seguono con 25,3 % e 25,1 %, insieme quindi 50,4 % delle esecuzioni. Dopo la leva 1 il collo di bottiglia non è più un posto, ma una persona.

Leva 2. Una seconda persona nel controllo credito. Funziona praticamente uguale (0,30 invece di 0,28 giorni), ma costa mezza o un'intera posizione e non cambia il tempo di lavoro per ordine: lo stesso lavoro distribuito su due persone. Il rapporto con la leva 1 (un'interfaccia contro una posizione, differenza 0,02 giorni) è il vero messaggio di questa tabella.

Leva 3. Ridurre i casi da chiarire dal 15 % al 5 %. Regole di prezzo più chiare, condizioni archiviate, una soglia di valore sotto la quale non si richiede approvazione. Effetto: tempo di lavoro per ordine da 60,85 € a 56,00 €, utilizzo del ruolo condiviso dal 53 % al 40 %, P90 da 5,81 a 5,20 giorni. Un buon risultato, ma non risolve il collo di bottiglia: il controllo del credito lega dopo più esecuzioni (89 % invece di 74,7 %) perché la concorrenza per il primato scompare. La leva alleggerisce una persona e risparmia denaro; la promessa al cliente migliora poco.

Leva 4. Risolvere il ruolo condiviso. Il primo risultato nullo, e il più sgradito dei due. Le approvazioni passano a un secondo responsabile, i casi da chiarire restano al primo. I due passaggi ricadono così sui comodi 41 % e 12 % della sezione 02. P90 scende da 5,81 a 5,31 giorni, il tempo di lavoro per ordine resta 60,85 €, e la probabilità che il collo di bottiglia sia il controllo credito aumenta dal 74,7 al 86,6 %: il collo di bottiglia ombra è sparito, quello reale resta. Il ruolo condiviso è un vero dato di fatto e tuttavia non è una misura finché il controllo credito resta davanti. Diventa una misura dopo che la leva 1 o 2 è applicata; allora impegna la metà di tutte le esecuzioni. Ordine degli interventi, non scelta.

Leva 5. Registrazione ordini via EDI o portale cliente. Il secondo risultato nullo, e la raccomandazione più comune in questa famiglia di processi: gli ordini arrivano via e-mail e vengono digitati; un portale o un'integrazione EDI evita questo lavoro. La registrazione passa da 8–17 a 3–7 minuti, il tempo di lavoro per ordine da 60,85 € a 54,12 €. Il tempo di attraversamento nel giorno forte: da 5,81 a 5,79 giorni. È irrilevante. La registrazione è al 55 % di utilizzo e al 74 % nel giorno di picco. Non ha mai rallentato il processo. La misura è giusta, la motivazione “così diventa più veloce” no. Risparmia 6,73 € per ordine, e questo, con 6 000 ordini all'anno, è un argomento a sé, solo di altro tipo.

Calcoli le cinque singolarmente e le ordini per effetto rispetto allo sforzo. Due su cinque muovono il tempo di attraversamento; tre muovono soldi o utilizzo. Entrambi sono risultati, a patto di non spacciarne uno per l'altro.

Come da 20 000 esecuzioni si ottiene una percentuale per passo è spiegato nell'articolo Monte Carlo per processi; perché già l'85 % di utilizzo è troppo, in Calcolare il collo di bottiglia.

Dopo il salvataggio dello stato attuale, una modifica della leva e una seconda esecuzione il confronto produce:

• Tempo di attraversamento prima/dopo come P50 e P90. La mediana indica 0,16 giorni lavorativi. Chi perciò promette alle vendite «conferma lo stesso giorno» si sbaglia in un caso su dieci, e di quasi sei giorni lavorativi. Una promessa va confrontata con il P90, non con la mediana.
• Utilizzo per fase nel giorno di picco e il nuovo collo di bottiglia dopo la misura. In questo modello si sposta in «Prezzo & conferma ordine» in due leve su cinque, e dietro vi attende il ruolo condiviso con il blocco maggiore.
• Utilizzo per risorsa condivisa, separato dalle fasi. Questa è la cifra che una riga di fase non può mostrare: 178 di 335 minuti della direzione vendite, distribuiti su due caselle.
• Throughput come ordini confermati per settimana rispetto agli ingressi: 112 di 120 nello stato attuale. La differenza sono otto ordini che ogni settimana rimangono aperti.
• Costi di tempo di lavoro per ordine e per anno, calcolati da quantità, tempi e tariffe di costo pieno. Il modello calcola 60,85 € per ordine, di cui 6,90 € sul ciclo dei casi da chiarire.
• L’elenco delle assunzioni con ogni input stimato. La frase «Preparazione, spedizione e fatturazione non sono modellate» toglie alla domanda più severa la punta, prima che venga posta.

Questo viene emesso come due PDF: Offerta per il decisore, Documentazione per la tracciabilità, con la Sua intestazione, se ne ha una salvata.

La stessa template, due domande. Questa pagina risponde alla domanda aritmetica: da dove viene il 74,7 %, perché due caselle mostrano lo stesso utilizzo e quanto costa una riduzione del 15 % in termini di tempo e denaro. L’altra domanda (cosa si raccomanderebbe, e quanto costa un ordine che aspetta tre giorni una verifica di solvibilità) appartiene al metodo e non allo strumento. Si trova nell’Archivio analisi di Flowrefy, insieme al Procedimento da cui sono nate queste template. Un dataset, due domande, due pubblici.

• L’evasione ordini è questa pagina. La prima scheda della galleria e l’unico caso con ruolo condiviso e ciclo di rilavorazione.
• Il processo di offerta è il caso in cui il tempo di attraversamento incide sul fatturato invece che sui costi.
• Il rilascio fattura è il caso della volatilità: in media sotto la capacità, alla fine del mese sopra.
• Nel reclamo il collo di bottiglia sta fuori dall’azienda, e la raccomandazione onesta quindi non è «automatizzare».
• Il onboarding dipendenti ha poco volume e molti partecipanti, e una fase assorbe l’86 % delle esecuzioni.
• Il ticket IT è il caso con una diramazione: 65 % risolto subito, 35 % al secondo livello.

Ogni modello si apre nella finestra di benvenuto tramite Vedere modelli. La prima volta conviene aprirne uno prima che Lei inizi un proprio modello. Altrimenti si modella troppo nel dettaglio.