Der Angebotsprozess als fertiges Rechenmodell

Eingang: 550 Anfragen im Jahr, also rund 2,2 an einem Arbeitstag, mit einer Tagesstreuung von 26 % und einem Spitzenfaktor von 1,35 an 7 % der Tage.

Der entscheidende Befund. Die Konstruktion gibt dem Angebotsprozess fünf Stunden ihres Tages. Der Rest gehört den laufenden Projekten. Fünf Stunden mal 89 % Nutzgrad sind 267 Minuten; bei durchschnittlich 103 Minuten je technischer Klärung sind das 2,6 Vorgänge am Tag gegen 2,2 ankommende. Auf dem Papier reicht das. An einem starken Tag reicht es nicht.

Der Stresstest sagt genau das, und er sagt es als Wahrscheinlichkeit statt als Note:

Die Spalte summiert sich auf 100 %, und das ist kein Zufall: Gezählt wird je Lauf genau ein bindender Schritt, der mit der höchsten Auslastung an diesem Tag. „79 %“ heisst deshalb nicht „zu 79 % ausgelastet“, sondern: an vier von fünf Tagen ist dieser Schritt derjenige, der den Durchsatz begrenzt.

Die Kalkulation, die im Haus als Bremse gilt, ist es in keinem einzigen Lauf.

1. Anfragen pro Arbeitstag. Anfragen des letzten Jahres ÷ Arbeitstage. Steht im CRM oder in der Angebotsnummernfolge.
2. Spitzenfaktor. Wie viele Anfragen kommen am stärksten Tag gegenüber einem normalen? Bei Angeboten meist messeabhängig oder saisonal; 1,3 bis 1,5 ist üblich. Ohne diesen Wert rechnen Sie einen Prozess, der nie unter Last steht. Genau unter Last entscheidet sich, ob ein Angebot rechtzeitig hinausgeht.
3. Stunden, die die Konstruktion diesem Prozess gibt. Nicht die Kopfzahl. Die entscheidende Grösse ist der Anteil des Tages, den eine technisch klärende Person tatsächlich für Angebote hat, meist drei bis sechs Stunden, nie acht.
4. Bearbeitungsspanne der technischen Klärung. Unteres und oberes Ende, nicht der Mittelwert. Die Spanne ist der Treiber: Sie geht als Streuung quadratisch in die Wartezeit ein, während der Mittelwert nur linear wirkt.
5. Freigaben pro Tag. Wie viele Angebote gibt die Vertriebsleitung an einem Tag frei, wenn sie welche vorliegen hat? Diese Zahl entscheidet, ob die Freigabe der zweite Engpass ist. In der Vorlage ist sie es an einem von fünf Tagen.
6. Vollkostensätze je Rolle. Bruttogehalt × 1,5 bis 1,8, geteilt durch rund 1 500 produktive Stunden im Jahr. Eine 50 000-Euro-Stelle kostet damit rund 53 € je Stunde, nicht die naiven 24 € aus Gehalt ÷ 2 080 Stunden. Mit dem naiven Satz ist Ihre Euro-Aussage später angreifbar.

Gegenprobe, bevor Sie rechnen: Zählen Sie die heute offenen Anfragen und teilen Sie durch die Angebote, die Sie an einem Tag hinausbekommen (Little's Law). Kommt dabei ungefähr Ihre bekannte Durchlaufzeit heraus, ist das Modell brauchbar. Weicht es stark ab, fehlt eine Warteschlange, bei Angeboten fast immer die Rückfrage beim Kunden oder ein Lieferantenangebot, auf das gewartet wird.

Was die Vorlage nicht enthält. Die Durchlaufzeit ist Bearbeitung plus Warteschlange in Arbeitstagen. Feste Kalenderzeiten (die drei Tage, die ein Zulieferer für seinen Preis braucht, die Woche bis zum Rückruf des Kunden) sind nicht modelliert. Wer sie hat, trägt sie als eigenen Schritt ein; sonst rechnet das Modell schneller, als der Kunde es erlebt.

Hebel 1. Pflichtfelder bei der Anfrageerfassung. Die sechs Angaben, nach denen die Konstruktion ohnehin immer fragt, werden beim Erfassen abgefragt. Die Erfassung dauert dadurch länger (15–30 statt 10–22 Minuten), die technische Klärung kürzer (45–100 statt 70–140), weil die Rückfragerunde entfällt. Ergebnis im Modell: Der P90 der Durchlaufzeit fällt von 7,2 auf 1,6 Arbeitstage, die Auslastung der Konstruktion am Spitzentag von 133 % auf 94 %. Zeit am Eingang ist billiger als Zeit im Engpass. Das ist der ganze Satz.

Hebel 2. Mehr Konstruktionszeit für den Angebotsprozess. Eine Stunde mehr am Tag. Wirkt, aber weniger als erwartet: 111 % am Spitzentag statt 133 %, und die Klärung bleibt in 56 % der Läufe der Engpass. Das ist der ehrliche Preis dafür, dass ein überlasteter Schritt nicht linear reagiert.

Hebel 3. Zweiter Konstrukteur halbtags. Der teuerste Hebel, und im Ergebnis kaum besser als Hebel 1. Wer ihn trotzdem rechnet, sieht den Grund: Der Engpass wandert in beiden Fällen zur Freigabe, und ab dort begrenzt nicht mehr die Konstruktion.

Hebel 4. Die Freigabe entlasten. Der Null-Befund, und der lehrreichste. Die Freigabe ist mit 92 % am Spitzentag der zweitknappste Schritt; sie zu verdoppeln bringt 0,3 Tage. Denn solange die Klärung bindet, kommt bei der Freigabe gar nicht genug an. Ein Hebel am zweiten Engpass ist kein halber Erfolg, sondern keiner.

Rechnen Sie die vier einzeln und sortieren Sie nach Wirkung je Aufwand. Hebel 1 ist ein Formular, Hebel 3 ist eine Stelle, und im Modell liegen sie 0,3 Tage auseinander.

Wie aus 20 000 Läufen eine Prozentzahl je Schritt wird, steht im Artikel Monte-Carlo-Simulation für Prozesse; warum die Spreizung zwischen P50 und P90 die eigentliche Aussage ist, in P10, P50, P90 verstehen.

Nach Ist-Stand sichern, einem geänderten Hebel und einem zweiten Lauf gibt der Vergleich aus:

• Durchlaufzeit vorher/nachher als P50 und P90. Die Zusage an den Vertrieb wird gegen das P90 gegeben, nicht gegen den Median. Wer „zwei Tage“ verspricht, weil der Median 0,7 sagt, verspricht etwas, das an jedem fünften Tag nicht hält.
• Auslastung je Schritt am Spitzentag und der neue Engpass nach der Massnahme. In diesem Modell wandert er bei den beiden wirksamsten Hebeln zur Freigabe. Das ist der normale Ausgang einer Massnahme und kein Fehler.
• Durchsatz als Angebote je Woche gegen die ankommenden. Im Ist-Stand gehen 10,3 von 11 hinaus; die Differenz ist kein Verlust, sondern der Rückstau, den der Engpass jede Woche neu aufbaut.
• Personalkostenwirkung im Jahr als Spanne, aus Mengen, Zeiten und Vollkostensätzen. Die Vorlage rechnet mit rund 254 € Arbeitszeit je Angebot; 941 dieser Stunden im Jahr entfallen auf die Konstruktion.
• Die Annahmenliste mit jeder geschätzten Eingabe. Der Satz „Wartezeit auf Lieferantenpreise ist nicht modelliert“ nimmt der schärfsten Rückfrage die Spitze, bevor sie gestellt wird.

Ausgegeben wird das als zwei PDF: Angebot für den Entscheider, Dokumentation für die Nachvollziehbarkeit, mit Ihrem Briefkopf, wenn Sie einen hinterlegt haben.

Dieselbe Vorlage, zwei Fragen. Diese Seite beantwortet die Rechenfrage: woher die 79 % kommen und wohin der Engpass wandert, wenn man ihn löst. Die andere Frage (was würde man empfehlen, und was kostet es, nichts zu tun) gehört zur Methode und nicht zum Werkzeug. Sie steht drüben im Analysen-Archiv von Flowrefy, zusammen mit dem Vorgehen, aus dem diese Vorlagen entstanden sind. Ein Datensatz, zwei Fragen, zwei Publika.

• Die Auftragsabwicklung läuft von der Bestellung bis zur Auftragsbestätigung. Der Fall mit einer geteilten Rolle: zwei Schritte, die einzeln bequem aussehen, sind der Nachmittag derselben Person.
• Der Angebotsprozess ist diese Seite.
• Die Rechnungsfreigabe ist der Volatilitätsfall: im Mittel unter der Kapazität, am Monatsende darüber.
• Bei der Reklamation sitzt der Engpass ausserhalb des Hauses, und die ehrliche Empfehlung lautet deshalb nicht „automatisieren“.
• Das Mitarbeiter-Onboarding hat wenig Volumen und viele Beteiligte, und ein Schritt bindet 86 % der Läufe.
• Das IT-Ticket zeigt klassisches Warteschlangenverhalten mit Verzweigung: 65 % sofort gelöst, 35 % ins zweite Level.

Jede Vorlage öffnet sich im Willkommensfenster über Vorlagen ansehen. Beim ersten Mal lohnt es sich, eine zu öffnen, bevor Sie ein eigenes Modell beginnen. Man baut sonst zu fein.