Mitarbeiter-Onboarding als fertiges Rechenmodell

Eingang: 260 Eintritte im Jahr, also rund 1,05 an einem Arbeitstag, mit einer Tagesstreuung von 30 % und einem Spitzenfaktor von 1,4 an 6 % der Tage. Einstellungen kommen in Wellen, nicht im Takt.

Der entscheidende Befund. Ein Vorgang am Tag klingt nach einem Prozess, bei dem nichts eng werden kann. Die Rechnung sagt etwas anderes: Zweieinhalb Stunden mal 92 % Nutzgrad sind 138 Minuten; bei durchschnittlich 110 Minuten je Einrichtung sind das 1,3 Vorgänge am Tag gegen 1,05 ankommende. Das reicht, solange die Nachfrage eines Tages nicht über der Kapazität dieses Tages liegt. An 28 % der Tage liegt sie darüber, weil Zusagen sich häufen.

Die Spalte summiert sich auf 100 %: Je Lauf wird genau ein bindender Schritt gezählt, der mit der höchsten Auslastung an diesem Tag. „86 %“ heisst nicht „zu 86 % ausgelastet“. Diese Zahl steht daneben und liegt im Mittel ebenfalls bei 86 %, am starken Tag aber bei 134 %.

Kapazität ist nicht Anwesenheit. Die IT ist den ganzen Tag da. Für Onboarding hat sie zweieinhalb Stunden. Wer die Kopfzahl einträgt statt der Stunden, rechnet einen Prozess, der nie eng wird, und wundert sich dann über den ersten Arbeitstag ohne Laptop.

1. Eintritte pro Arbeitstag. Eintritte des letzten Jahres ÷ Arbeitstage. Steht in der Personalabteilung; bei kleinen Häusern reicht die Zahl der neuen Personalnummern.
2. Spitzenfaktor. Einstellungen kommen in Wellen. Ausbildungsbeginn, Quartalsstart, ein neues Team. Wie viele Eintritte fallen im stärksten Monat auf einen einzigen Tag, verglichen mit einem normalen? Faktor 1,4 bis 2 ist üblich. Ohne diesen Wert rechnen Sie einen Prozess, der nie unter Last steht, und übersehen genau die Woche, in der der Prozess reisst.
3. Stunden, die die IT dem Onboarding gibt. Nicht die Kopfzahl der IT. Die entscheidende Grösse ist der Anteil des Tages, den jemand tatsächlich für Einrichtungen hat, wenn nebenbei der Betrieb läuft, meist zwei bis vier Stunden.
4. Bearbeitungsspanne der IT-Einrichtung. Unteres und oberes Ende, nicht der Mittelwert. Der Unterschied zwischen „Standardarbeitsplatz“ und „Sonderfall mit drei Fachanwendungen“ ist genau diese Spanne, und sie treibt die Wartezeit stärker als der Mittelwert.
5. Einarbeitungspläne pro Tag. Wie viele schreibt eine Teamleitung an einem Tag, wenn welche anstehen? In der Vorlage sind es 1,8, und damit ist dieser Schritt der zweite Engpass, in 13 % der Läufe. Er wird fast nie gemessen.
6. Vollkostensätze je Rolle. Bruttogehalt × 1,5 bis 1,8, geteilt durch rund 1 500 produktive Stunden im Jahr. Eine 50 000-Euro-Stelle kostet damit rund 53 € je Stunde, nicht die naiven 24 € aus Gehalt ÷ 2 080 Stunden.

Gegenprobe, bevor Sie rechnen: Zählen Sie die Eintritte der letzten zwölf Wochen, bei denen am ersten Arbeitstag etwas fehlte. Liegt der Anteil in der Nähe der Tage über Kapazität, die das Modell ausweist, ist das Modell brauchbar.

Was die Vorlage nicht enthält, und hier wiegt es am schwersten. Die Durchlaufzeit ist Bearbeitung plus Warteschlange in Arbeitstagen. Kalenderketten sind nicht modelliert: der Rücklauf des unterschriebenen Vertrags, die Lieferzeit des Notebooks, der Termin der Sicherheitsunterweisung. In der Praxis machen sie beim Onboarding oft den grösseren Teil der Zeit aus. Wer sie hat, trägt sie als eigene Warteschritte ein; das Modell rechnet dann die Wochen, die der neue Kollege tatsächlich erlebt, und nicht nur die Arbeit, die dahintersteckt.

Hebel 1. Mehr IT-Zeit für das Onboarding. Eine Stunde mehr am Tag, verabredet statt erhofft. Der P90 der Durchlaufzeit fällt von 9,6 auf 2,7 Arbeitstage, die Auslastung am Spitzentag von 134 % auf 96 %. Kostet keine Stelle, sondern eine Absprache, und ist damit der Hebel mit dem besten Verhältnis, solange die Stunde tatsächlich freigehalten wird.

Hebel 2. Standard-Image statt Einzelanfertigung. Ein vorbereitetes Abbild für die drei häufigsten Rollen. Die Einrichtung fällt von 75–150 auf 40–80 Minuten. Wirkung: P90 von 9,6 auf 1,0 Arbeitstage, Auslastung am Spitzentag von 134 % auf 71 %, Arbeitszeit je Eintritt von 243 € auf 188 €. Der einzige Hebel, der Zeit und Geld bewegt, weil er an der Bearbeitungsdauer ansetzt und nicht an der Kapazität.

Hebel 3. Zweite Person in der IT. Der teuerste Hebel und im Ergebnis schwächer als Hebel 2. Wer ihn trotzdem rechnet, sieht warum: Eine zweite halbe Kraft verdoppelt die Kapazität eines Schritts, dessen Arbeit unverändert 110 Minuten dauert. Kürzere Arbeit schlägt mehr Hände.

Hebel 4. Den Einarbeitungsplan beschleunigen. Der Null-Befund. Der Einarbeitungsplan ist mit 87 % am Spitzentag der zweitknappste Schritt und in 13 % der Läufe der Engpass; seinen Takt fast zu verdoppeln bringt 0,2 Tage. Denn solange die IT bindet, kommt bei der Teamleitung gar nicht genug an. Ein Hebel am zweiten Engpass ist kein halber Erfolg, sondern keiner.

Bemerkenswert ist die andere Richtung: In drei von vier Hebeln wandert der Engpass zum Einarbeitungsplan, zu einer Teamleitung, die heute niemand für den Grund hält. Genau diese Folgewirkung ist der Teil, den eine Tabelle nicht zeigt, weil sie jeden Schritt für sich rechnet.

Wie aus 20 000 Läufen eine Prozentzahl je Schritt wird, steht im Artikel Monte-Carlo-Simulation für Prozesse; warum die Spreizung zwischen P50 und P90 die eigentliche Aussage ist, in P10, P50, P90 verstehen.

Nach Ist-Stand sichern, einem geänderten Hebel und einem zweiten Lauf gibt der Vergleich aus:

• Durchlaufzeit vorher/nachher als P50 und P90. Die Zusage an die Fachbereiche wird gegen das P90 gegeben, nicht gegen den Median. Wer „am ersten Tag ist alles da“ verspricht, weil der Median 1,3 Tage sagt, verspricht etwas, das an jedem zehnten Eintritt nicht hält.
• Auslastung je Schritt am Spitzentag und der neue Engpass nach der Massnahme. In diesem Modell wandert er in drei von vier Hebeln zum Einarbeitungsplan.
• Durchsatz als Eintritte je Woche gegen die ankommenden: 4,9 von 5,3 im Ist-Stand.
• Arbeitszeitkosten je Eintritt und im Jahr, aus Mengen, Zeiten und Vollkostensätzen. Die Vorlage rechnet mit rund 243 € je Eintritt, davon 477 Stunden im Jahr in der IT.
• Die Annahmenliste mit jeder geschätzten Eingabe. Der Satz „Lieferzeit der Hardware ist nicht modelliert“ nimmt der schärfsten Rückfrage die Spitze, bevor sie gestellt wird.

Ausgegeben wird das als zwei PDF: Angebot für den Entscheider, Dokumentation für die Nachvollziehbarkeit, mit Ihrem Briefkopf, wenn Sie einen hinterlegt haben.

Dieselbe Vorlage, zwei Fragen. Diese Seite beantwortet die Rechenfrage: woher die 86 % kommen und wohin der Engpass wandert, wenn man ihn löst. Die andere Frage (was würde man empfehlen, und was kostet eine unproduktive erste Woche) gehört zur Methode und nicht zum Werkzeug. Sie steht drüben im Analysen-Archiv von Flowrefy, zusammen mit dem Vorgehen, aus dem diese Vorlagen entstanden sind. Ein Datensatz, zwei Fragen, zwei Publika.

• Die Auftragsabwicklung läuft von der Bestellung bis zur Auftragsbestätigung. Der Fall mit einer geteilten Rolle: zwei Schritte, die einzeln bequem aussehen, sind der Nachmittag derselben Person.
• Der Angebotsprozess ist der Fall, in dem Durchlaufzeit auf Umsatz wirkt statt auf Kosten.
• Die Rechnungsfreigabe ist der Volatilitätsfall: im Mittel unter der Kapazität, am Monatsende darüber.
• Bei der Reklamation sitzt der Engpass ausserhalb des Hauses, und die ehrliche Empfehlung lautet deshalb nicht „automatisieren“.
• Das Mitarbeiter-Onboarding ist diese Seite.
• Das IT-Ticket zeigt klassisches Warteschlangenverhalten mit Verzweigung: 65 % sofort gelöst, 35 % ins zweite Level.

Jede Vorlage öffnet sich im Willkommensfenster über Vorlagen ansehen. Beim ersten Mal lohnt es sich, eine zu öffnen, bevor Sie ein eigenes Modell beginnen. Man baut sonst zu fein.