Rechnungsfreigabe als fertiges Rechenmodell

Eingang: rund 1 200 Rechnungen im Monat, also etwa 60 an einem Arbeitstag, mit Spitzenfaktor zum Monatsende.

Der entscheidende Befund: Die Summe der Bearbeitungszeiten liegt bei 20 bis 30 Minuten je Rechnung, die tatsächliche Durchlaufzeit bei acht bis zwölf Arbeitstagen. Zwischen beiden liegen rund drei Grössenordnungen, und diese Lücke besteht fast vollständig aus Wartezeit — überwiegend vor der sachlichen Freigabe.

Der Grund ist strukturell und hat nichts mit Nachlässigkeit zu tun: Freigeben ist kein Vollzeitjob, sondern eine Nebentätigkeit von vierzehn Personen. Daraus folgen sehr hohe Streuung (zehn Minuten oder sechs Tage) und fehlende Vertretung — zwei Eigenschaften, die zusammen die Wartezeit erzeugen.

1. Volumen pro Arbeitstag. Rechnungseingänge des letzten Jahres ÷ Arbeitstage. Steht in der Kreditorenbuchhaltung oder im ERP-Bericht.
2. Spitzenfaktor. Wie viele Rechnungen kommen am stärksten Tag gegenüber einem normalen? Meist Monatsende; Faktor 1,5 bis 2 ist üblich. Ohne diesen Wert rechnen Sie einen Prozess, der nie unter Last steht.
3. Kapazität der Buchhaltung. Personen × produktive Stunden pro Tag. Faustregel: Stellenanteil × 7 Stunden, nicht × 8 — Besprechungen, Rückfragen und Störungen sind keine Bearbeitungszeit.
4. Anzahl der Freigebenden. Wie viele Personen geben sachlich frei? Diese Zahl bestimmt die Streuung mehr als jede andere.
5. Freigaberhythmus. Wie oft schaut eine freigebende Person im Schnitt in ihren Korb — täglich, zweimal die Woche, unregelmässig? Als Bearbeitungsspanne eintragen, nicht als Dauer der Freigabe selbst.
6. Vollkostensätze je Rolle. Bruttogehalt × 1,5 bis 1,8, geteilt durch rund 1 500 produktive Stunden im Jahr. Eine 50 000-Euro-Stelle kostet damit rund 53 € je Stunde, nicht die naiven 24 € aus Gehalt ÷ 2 080 Stunden. Mit dem naiven Satz ist Ihre Euro-Aussage später angreifbar.

Gegenprobe, bevor Sie rechnen: Zählen Sie die heute wartenden Rechnungen und teilen Sie durch den Tagesdurchsatz (Little's Law). Kommt dabei ungefähr Ihre bekannte Durchlaufzeit heraus, ist das Modell brauchbar. Weicht es stark ab, fehlt eine Warteschlange — meist eine Rückfrage an den Lieferanten oder eine zweite Freigabestufe ab einer Wertgrenze.

Hebel 1 — Belegerkennung (OCR) für die Erfassung. Verkürzt die Erfassung erheblich. Rechnen Sie es durch, und beobachten Sie, was mit der Freigabe passiert: Sie bekommt nun die volle Menge statt einer gedrosselten und wird selbst zum Engpass. Die Durchlaufzeit sinkt deutlich weniger als die Erfassungszeit. Genau dieser Effekt ist der häufigste Grund, warum der Business Case eines Automatisierungsprojekts nicht eintritt.

Hebel 2 — Wertgrenze für die sachliche Freigabe. Rechnungen unter einem Schwellenwert ohne Einzelfreigabe, dafür Stichprobe im Nachgang. Das nimmt der Freigabe Menge, nicht Zeit — und wirkt deshalb dort, wo die Wartezeit entsteht.

Hebel 3 — Vertretungsregel und Pool. Nicht schneller freigeben, sondern die Streuung senken: feste Vertretung bei Abwesenheit, gemeinsamer Korb je Abteilung statt persönlicher Körbe. Die Wartezeit wächst quadratisch mit der Streuung — halbieren Sie diese, viertelt sich ihr Beitrag.

Hebel 4 — Zahllauf täglich statt zweimal wöchentlich. Der billigste Hebel überhaupt, meist eine Einstellung. Nimmt im Mittel rund einen Tag heraus.

Rechnen Sie die vier einzeln und sortieren Sie nach Wirkung je Aufwand. In fast allen Modellen dieser Art liegt Hebel 2 oder 3 vor Hebel 1 — und Hebel 1 ist derjenige, der im Markt angeboten wird.

Die ausführliche Auswertung dieses Beispiels steht im Artikel Rechnungsfreigabe: warum OCR die Durchlaufzeit nicht halbiert.

Nach Ist-Stand sichern, einem geänderten Hebel und einem zweiten Lauf gibt der Vergleich aus:

• Durchlaufzeit vorher/nachher als P50 und P90 — die Zusage wird gegen das P90 gegeben, nicht gegen den Median.
• Auslastung je Schritt am Spitzentag und der neue Engpass nach der Massnahme.
• Personalkostenwirkung im Jahr als Spanne, aus Mengen, Zeiten und Vollkostensätzen.
• Die Annahmenliste — jede geschätzte Eingabe, ausgewiesen. Der Satz „Rückfragen an den Lieferanten sind nicht modelliert“ nimmt der schärfsten Rückfrage die Spitze, bevor sie gestellt wird.

Ausgegeben wird das als zwei PDF: Angebot für den Entscheider, Dokumentation für die Nachvollziehbarkeit — mit Ihrem Briefkopf, wenn Sie einen hinterlegt haben.

• Angebotsprozess — von der Anfrage bis zum versandten Angebot. Der Fall, in dem Durchlaufzeit direkt auf Umsatz wirkt statt auf Kosten.
• Rechnungsfreigabe — diese Seite.
• Reklamationsbearbeitung — der Engpass sitzt fast immer in der Rückfrage, nicht in der Bearbeitung.
• Mitarbeiter-Onboarding — viele Beteiligte, wenig Volumen, hohe Streuung; der Fall, in dem Terminketten die Durchlaufzeit bestimmen.
• IT-Ticket — Priorisierung und Eskalation, mit klassischem Warteschlangenverhalten.

Jede Vorlage öffnet sich im Willkommensfenster über Vorlagen ansehen. Beim ersten Mal lohnt es sich, eine zu öffnen, bevor Sie ein eigenes Modell beginnen — man baut sonst zu fein.