La gestione delle contestazioni come modello di calcolo pronto

Ingresso: 1 900 reclami all’anno, cioè circa 7,6 in una giornata lavorativa, con una deviazione giornaliera del 28 % e un fattore di picco di 1,3 nel 7 % dei giorni.

Il passo 03 nel modello è indicato con una tariffa oraria di 0 €. Non è un errore: si tratta di tempo di lavoro altrui. Non Le costa stipendio, Le costa tempo di attraversamento, e per intero.

La constatazione decisiva. La probabilità di collo di bottiglia per passo calcolata su 20 000 esecuzioni:

La colonna somma a 100 %: per ogni esecuzione viene contato esattamente un passo vincolante, quello con il più alto utilizzo in quel giorno. In 94 giorni simulati su 100 è il chiarimento con il fornitore.

Degli 85 minuti di lavorazione per caso, 44 ricadono su questo singolo passo, e nessuno di questi è Suo. Più della metà del processo è presso qualcuno che Lei non dirige.

1. Reclami per giornata lavorativa. Casi dell’anno scorso ÷ giorni lavorativi. Si trova nel sistema di ticket o nelle statistiche delle note di credito.
2. Fattore di picco. I reclami raramente arrivano in modo uniforme: un lotto difettoso, un cambio fornitore, una stagione. Un fattore da 1,3 a 1,8 è comune. Senza questo valore Lei calcola un processo che non è mai sotto carico.
3. Throughput della chiarificazione del fornitore. Il numero più importante dell’intero modello, e l’unico che Lei deve stimare invece di misurare. Quanti casi chiarisce il Suo fornitore in un giorno quando ce ne sono diversi? Non quanto dura una singola chiarificazione: è un’altra cosa e va inserita al quarto punto.
4. Intervallo di lavorazione della chiarificazione. Estremo inferiore e superiore. Nei passaggi esterni l’intervallo è ampio, e l’ampiezza è il fattore determinante: la variabilità incide quadraticamente sul tempo di attesa, il valore medio solo linearmente.
5. Percentuale dei casi che vanno effettivamente al fornitore. Nel modello sono tutti. Se presso di Lei una parte viene decisa internamente, inserisca una decisione con la quota di instradamento. Questa è la leva che il punto 03 indica come la più efficace.
6. Tariffe di costo pieno per ruolo. Stipendio lordo × 1,5–1,8, diviso per circa 1 500 ore produttive all’anno. Il passaggio esterno lo lasci a 0 €. Altrimenti contabilizza lavoro altrui come costo proprio e l’indicazione in euro risulta falsata.

Controllo incrociato, prima di calcolare: Conti i reclami aperti oggi e li divida per i casi che chiude in un giorno (Little's Law). Se ottiene il tempo di attraversamento che conosce, il modello è valido.

Cosa il modello non contiene. Il tempo di attraversamento è lavorazione più coda, espresso in giorni lavorativi. Un termine fisso di risposta («il fornitore risponde contrattualmente entro cinque giorni lavorativi») è un tempo di calendario e non una capacità. Chi lo ha lo inserisca come proprio passaggio di attesa; altrimenti il modello calcola più velocemente di quanto il cliente lo sperimenti.

Leva 1. Automatizzare tutti i passi interni. Portale invece del telefono per la registrazione, verifica interna basata su regole, accredito automatico. Il tempo di lavoro per caso nel modello scende da 40,33 € a 25,45 €, cioè del 37 %. Il tempo di attraversamento nel giorno forte scende da 5,62 a 5,58 giorni lavorativi, cioè dello 0,7 %.

Entrambe le affermazioni sono vere, e la differenza tra le due frasi è il motivo per cui esiste questo modello. Il risparmio è reale; la promessa di accelerazione nell'offerta non lo è. Chi misura il progetto sul tempo di attraversamento (e le funzioni aziendali lo misurano così, perché si lamentano), avrà un progetto tecnicamente riuscito che però si traduce in una delusione.

Se quei 37 % si trasformino in denaro è un secondo quesito: la capacità di processo rimane limitata dal fornitore. Non si lavorerà su più casi, solo più a buon mercato.

Leva 2. Ridurre lo stesso chiarimento. Non chiedere più velocemente, ma diversamente: chiarimento aggregato invece che caso per caso, documentazione completa al primo passaggio, un referente fisso. Questo comprime l'intervallo da 30–60 a 20–40 minuti, e il P90 del tempo di attraversamento scende da 5,62 a 0,25 giorni. L'unica leva in questa tabella che muove davvero il tempo di attraversamento è quella sul passo esterno.

Leva 3. Secondo canale di chiarimento o livello di escalation. Una seconda via verso il fornitore, per i casi oltre una soglia di valore. Funziona (5,62 → 1,05 giorni), ma richiede la collaborazione della controparte, l'unica variabile in questo modello su cui Lei non ha controllo.

Leva 4. Alleggerire la verifica interna. Il risultato zero. La verifica interna è al 69 % nel giorno di punta e perciò sembra il secondo candidato. Se si aumenta la sua cadenza della metà, il tempo di attraversamento cambia di 0,03 giorni, e la probabilità che il passo del fornitore sia collo di bottiglia aumenta dal 94 al 95 %. Non è mai stata il problema; era solo a lato.

La raccomandazione onesta di questo modello quindi non è «automatizzare». È: prima calcoli se la misura agisce dove il processo è bloccato. Ci vogliono venti minuti e la decisione su un investimento dipende da quello.

Perché una probabilità di collo di bottiglia del 94 % rimane al 94 % dopo l'automazione e sale addirittura al 95 % alleggerendo il passo sbagliato è spiegato nell'articolo Monte-Carlo-Simulation für Prozesse. Come si legge in generale il grado di utilizzo, in Calcolare il collo di bottiglia.

Dallo stato attuale, da una leva modificata e da una seconda esecuzione il confronto fornisce:

• Tempo di attraversamento prima/dopo come P50 e P90. In questo modello il confronto è il risultato: la leva 1 muove il P90 di 0,04 giorni, la leva 2 di 5,4.
• Utilizzazione per passo nel giorno di punta e il collo di bottiglia risultante. Rimane su tre delle quattro leve dov'era. Anche questo è un riscontro, ed è il più costoso da avere prima di un investimento.
• Throughput come casi per settimana rispetto agli arrivi: 35,6 di 38 nello stato attuale.
• Costi di tempo per caso e per anno, calcolati da volumi, tempi e tassi di costo completi, con il passo esterno a 0 €, in modo che il tempo altrui non appaia come costo proprio.
• La lista delle ipotesi con ogni valore stimato in input. In questo modello soprattutto il throughput del fornitore: l'unico numero nel modello che non può misurare.

Il risultato viene emesso come due PDF: offerta per il decisore, documentazione per la tracciabilità, con la Sua intestazione se ne ha una registrata. La pagina “Opzioni verificate” menziona esplicitamente anche la variante che non conviene.

Lo stesso modello, due domande. Questa pagina risponde alla domanda di calcolo: da dove vengono il 94 % e perché non scendono con una misura interna. L'altra domanda (cosa si consiglierebbe in questa situazione e quanto costa non fare nulla) appartiene al metodo e non allo strumento. Sta lì nell'Archivio delle analisi di Flowrefy, insieme alla Procedura, da cui sono nate queste varianti. Un set di dati, due domande, due pubblici.

• La gestione degli ordini va dall'ordine alla conferma dell'ordine. Il caso con un ruolo condiviso: due attività che singolarmente sembrano comode sono il pomeriggio della stessa persona.
• Il processo di offerta è il caso in cui il tempo di attraversamento influisce sul fatturato invece che sui costi.
• La approvazione delle fatture è il caso di volatilità: in media sotto la capacità, alla fine del mese al di sopra.
• Il reclamo è questa pagina.
• Il onboarding dei dipendenti ha poco volume e molti partecipanti, e un'attività vincola l'86 % delle esecuzioni.
• Il ticket IT mostra il comportamento classico delle code con diramazione: il 65 % risolto immediatamente, il 35 % al secondo livello.

Ogni modello si apre nella finestra di benvenuto tramite Visualizza modelli. La prima volta conviene aprirne uno prima di iniziare un proprio modello. Altrimenti si modella troppo nel dettaglio.