Il processo di offerta come modello di calcolo pronto

Ingresso: 550 richieste all’anno, cioè circa 2,2 in un giorno lavorativo, con una variabilità giornaliera del 26 % e un fattore di picco di 1,35 nel 7 % dei giorni.

La constatazione decisiva. La progettazione dedica al processo offerta cinque ore della sua giornata. Il resto appartiene ai progetti in corso. Cinque ore per un’efficienza dell’89 % sono 267 minuti; a una media di 103 minuti per ciascun chiarimento tecnico sono 2,6 attività al giorno rispetto a 2,2 in arrivo. Sulla carta basta. In un giorno forte non basta.

Il test di stress dice esattamente questo, e lo dice come probabilità invece che come voto:

La colonna si somma a 100 %, e non è un caso: per ogni esecuzione si conta esattamente un passaggio vincolante, quello con il carico relativo più alto in quel giorno. «79 %» quindi non significa «al 79 % carico», ma: in quattro giorni su cinque questo passaggio è quello che limita la capacità produttiva.

Il calcolo dei costi, che internamente è ritenuto il freno, non lo è in nessuna esecuzione.

1. Richieste per giorno lavorativo. Richieste dell’ultimo anno ÷ giorni lavorativi. Si trova nel CRM o nella sequenza dei numeri di offerta.
2. Fattore di picco. Quante richieste arrivano nel giorno di punta rispetto a un giorno normale? Per le offerte spesso dipende da fiere o stagionalità; 1,3 fino a 1,5 è comune. Senza questo valore si calcola un processo che non è mai sotto carico. Proprio sotto carico si decide se un’offerta esce in tempo.
3. Ore che la progettazione dedica a questo processo. Non il numero di teste. La grandezza decisiva è la frazione della giornata che una persona che chiarisce aspetti tecnici dedica effettivamente alle offerte, di solito tre-sei ore, mai otto.
4. Intervallo di lavorazione della chiarificazione tecnica. Estremo inferiore e superiore, non la media. L’intervallo è il fattore trainante: entra come dispersione in modo quadratico nel tempo di attesa, mentre la media agisce solo linearmente.
5. Approvazioni al giorno. Quante offerte autorizza la direzione vendite in un giorno, se ne ha da autorizzare? Questo numero decide se l’approvazione è il secondo collo di bottiglia. Nel modello di esempio lo è in uno giorno su cinque.
6. Tariffe a costo pieno per ruolo. Salario lordo × 1,5 fino a 1,8, diviso per circa 1 500 ore produttive all’anno. Una posizione da 50 000 euro costa così circa 53 € all’ora, non i naivi 24 € derivanti da stipendio ÷ 2 080 ore. Con la tariffa ingenua la sua affermazione in euro sarà poi contestabile.

Controllo incrociato prima di calcolare: Conti le richieste aperte oggi e divida per le offerte che riesce a mandare fuori in un giorno (Little's Law). Se ne risulta approssimativamente il tempo di attraversamento conosciuto, il modello è utile. Se differisce molto manca una coda; nelle offerte quasi sempre la richiesta di chiarimento al cliente o un’offerta di un fornitore in attesa.

Cosa non contiene il modello di esempio. Il tempo di attraversamento è lavorazione più coda, in giorni lavorativi. Tempi fissi di calendario (i tre giorni che un fornitore impiega per il suo prezzo, la settimana fino alla richiamata del cliente) non sono modellati. Chi li ha, li inserisca come passo separato; altrimenti il modello calcola più veloce di quanto il cliente viva l’esperienza.

Leva 1. Campi obbligatori nella registrazione della richiesta. Le sei informazioni che la progettazione comunque chiede vengono richieste al momento della registrazione. La registrazione dura più a lungo (15–30 invece di 10–22 minuti), la chiarificazione tecnica è più breve (45–100 invece di 70–140), perché salta il giro di richieste di chiarimento. Risultato nel modello: il P90 del tempo di attraversamento scende da 7,2 a 1,6 giorni lavorativi, il carico della progettazione nel giorno di punta da 133 % a 94 %. Il tempo all’ingresso è più economico del tempo nel collo di bottiglia. Questo è l’intero concetto.

Leva 2. Più tempo di progettazione per il processo di offerta. Un’ora in più al giorno. Funziona, ma meno del previsto: 111 % nel giorno di punta invece di 133 %, e la chiarificazione rimane collo di bottiglia nel 56 % dei cicli. Questo è il prezzo onesto per il fatto che un passo sovraccarico non reagisce in modo lineare.

Leva 3. Secondo progettista mezza giornata. La leva più costosa, e nei risultati poco migliore della Leva 1. Chi lo calcola comunque vede il motivo: il collo di bottiglia si sposta in entrambi i casi verso l’approvazione, e da lì in poi la progettazione non limita più.

Leva 4. Alleggerire l’approvazione. Il risultato zero, e il più istruttivo. L’approvazione è con il 92 % nel giorno di punta il secondo passo più critico; raddoppiarla porta 0,3 giorni. Finché la chiarificazione è vincolante, all’approvazione non arriva abbastanza lavoro. Un intervento sul secondo collo di bottiglia non è mezzo successo, ma nessun successo.

Calcoli le quattro leve separatamente e le ordini per impatto rispetto allo sforzo. La Leva 1 è un modulo, la Leva 3 è una posizione, e nel modello stanno a 0,3 giorni di distanza.

Come da 20 000 esecuzioni si ottiene una percentuale per passo è spiegato nell’articolo Monte-Carlo-Simulation für Prozesse; perché la dispersione tra P50 e P90 è l’informazione centrale, in P10, P50, P90 verstehen.

Dopo il rilevamento dello stato attuale, una leva modificata e una seconda esecuzione, il confronto mostra:

• Tempo di attraversamento prima/dopo come P50 e P90. L’impegno verso le vendite viene dato rispetto al P90, non rispetto al valore mediano. Chi promette «due giorni» perché il mediano dice 0,7 promette qualcosa che in un giorno su cinque non si mantiene.
• Utilizzo per fase nel giorno di picco e il nuovo collo di bottiglia dopo la misura. In questo modello, con le due leve più efficaci, si sposta verso la liberatoria. Questo è l’esito normale di una misura e non un errore.
• Throughput come offerte per settimana rispetto a quelle in arrivo. Nello stato attuale 10,3 su 11 escono; la differenza non è una perdita, ma l’accumulo che il collo di bottiglia ricostruisce ogni settimana.
• Effetto sui costi del personale annuo come intervallo, calcolato da quantità, tempi e tariffe a costo pieno. Il modello usa circa 254 € di tempo di lavoro per offerta; 941 di queste ore all’anno ricadono sulla progettazione.
• L’elenco delle assunzioni con ogni input stimato. La frase «Il tempo di attesa per i prezzi dei fornitori non è modellato» smorza la domanda più severa prima che venga posta.

Viene prodotto come due PDF: offerta per il decisore, documentazione per la tracciabilità, con la Sua intestazione, se ne ha una salvata.

Stessa base, due domande. Questa pagina risponde alla domanda computazionale: da dove viene il 79% e dove si sposta il collo di bottiglia quando lo si risolve. L’altra domanda (cosa si raccomanderebbe e quanto costa non fare nulla) appartiene al metodo e non allo strumento. Si trova nell’Archivio analisi di Flowrefy, insieme alla Procedura da cui sono nate queste basi. Un set di dati, due domande, due pubblici.

• La Evasione ordini va dall’ordine alla conferma d’ordine. Il caso con un ruolo condiviso: due fasi che singolarmente sembrano comode sono il pomeriggio della stessa persona.
• Il processo di offerta è questa pagina.
• La Autorizzazione fatture è il caso di volatilità: in media sotto la capacità, a fine mese sopra.
• Nella Reclamo il collo di bottiglia è fuori dall’azienda, e la raccomandazione onesta quindi non è «automatizzare».
• L’Onboarding dipendenti ha poco volume e molti partecipanti, e una fase impegna l’86 % delle esecuzioni.
• Il Ticket IT mostra il comportamento classico delle code con diramazione: il 65 % risolto subito, il 35 % al secondo livello.

Ogni modello si apre nella finestra di benvenuto tramite Visualizza modelli. La prima volta conviene aprirne uno prima di iniziare un Suo modello. Altrimenti si modella troppo nel dettaglio.