Approvazione delle fatture come modello di calcolo già pronto

Ingresso: circa 1 200 fatture al mese, quindi circa 60 in un giorno lavorativo, con un fattore di picco verso la fine del mese.

Il riscontro decisivo: La somma dei tempi di lavorazione è di 20–30 minuti per fattura, il tempo di attraversamento effettivo è di otto–dodici giorni lavorativi. Tra i due ci sono circa tre ordini di grandezza, e questo divario è quasi interamente tempo di attesa, prevalentemente prima dell'approvazione di merito.

La ragione è strutturale e non ha a che vedere con negligenza: approvare non è un lavoro a tempo pieno, ma un'attività collaterale di quattordici persone. Ne derivano un'ampia dispersione (dieci minuti o sei giorni) e l'assenza di sostituzione. Due caratteristiche che insieme generano il tempo di attesa.

1. Volume per giorno lavorativo. Fatture in entrata dell'ultimo anno ÷ giorni lavorativi. Si trova nella contabilità fornitori o nel rapporto ERP.
2. Fattore di picco. Quante fatture arrivano nel giorno di massimo carico rispetto a uno normale? Di solito la fine del mese; un fattore 1,5–2 è comune. Senza questo valore rischia di modellare un processo che non è mai sotto carico.
3. Capacità della contabilità. Persone × ore produttive al giorno. Regola pratica: quota di posto × 7 ore, non × 8. Riunioni, richieste di chiarimento e interruzioni non sono tempo di lavorazione.
4. Numero di approvatori. Quante persone approvano sostanzialmente? Questo numero determina la dispersione più di qualunque altro.
5. Ritmo di approvazione. Quanto spesso una persona approvante guarda mediamente la propria cassetta? Ogni giorno, due volte a settimana, irregolarmente? Lo inserisca come intervallo di lavorazione, non come durata dell'approvazione stessa.
6. Tariffe di costo pieno per ruolo. Retribuzione lorda × 1,5–1,8, diviso per circa 1 500 ore produttive all'anno. Un posto da 50 000 euro costa così circa 53 € l'ora, non i 24 € ingenui calcolati come retribuzione ÷ 2 080 ore. Con la tariffa ingenua la Sua stima in euro sarà poi facilmente contestabile.

Controllo incrociato, prima di calcolare: Conti quante fatture sono oggi in attesa e le divida per il flusso giornaliero (Little's Law). Se ne risulta più o meno il Suo tempo di attraversamento noto, il modello è utilizzabile. Se la discrepanza è grande, manca una coda, di solito una richiesta al fornitore o un secondo livello di approvazione sopra una soglia di valore.

Leva 1. Rilevamento dei documenti (OCR) per la registrazione. Accorcia notevolmente la registrazione. Calcoli l’effetto e osservi cosa succede con l’approvazione: ora riceve la quantità piena invece di una ridotta e diventa essa stessa il collo di bottiglia. Il tempo di attraversamento diminuisce molto meno del tempo di registrazione. Proprio questo effetto è la ragione più comune per cui il business case di un progetto di automazione non si realizza.

Leva 2. Soglia di valore per l’approvazione sostanziale. Fatture sotto una soglia senza approvazione individuale, con campionamento a posteriori. Questo toglie quantità all’approvazione, non tempo, e agisce dunque dove si genera il tempo di attesa.

Leva 3. Regola di delega e pool. Non approvare più velocemente, ma ridurre la dispersione: delega fissa in caso di assenza, cestino condiviso per reparto invece di cestini personali. Il tempo di attesa cresce quadraticamente con la dispersione. Se la dimezza, il suo contributo si riduce a un quarto.

Leva 4. Esecuzione pagamenti giornaliera invece che due volte alla settimana. La leva più economica in assoluto, di solito un’impostazione. In media rimuove circa un giorno.

Calcoli le quattro leve singolarmente e le ordini per effetto rispetto allo sforzo. In quasi tutti i modelli di questo tipo la leva 2 o 3 precede la leva 1. Sul mercato viene invece offerta la leva 1.

La valutazione dettagliata di questo esempio è nell’articolo Rechnungsfreigabe: warum OCR die Durchlaufzeit nicht halbiert.

Salvi lo stato attuale, applichi una leva modificata e un secondo run: il confronto restituisce:

• Tempo di attraversamento prima/dopo come P50 e P90. L’impegno viene dato rispetto al P90, non rispetto alla mediana.
• Utilizzo per fase nel giorno di picco e il nuovo collo di bottiglia dopo la misura.
• Effetto sui costi del personale nell’anno come intervallo, calcolato da quantità, tempi e tariffe a costo pieno.
• L’elenco delle assunzioni con ogni input stimato. La frase «Rückfragen an den Lieferanten sind nicht modelliert» toglie alla più severa richiesta di chiarimento la punta, prima che venga posta.

Il tutto viene emesso come due PDF: offerta per il decisore, documentazione per la tracciabilità, con la Sua carta intestata, se ne ha una registrata.

• Il processo di evasione ordini va dall'ordine alla conferma dell'ordine. Il caso con un ruolo condiviso: due passaggi che singolarmente sembrano comodi sono il pomeriggio della stessa persona.
• Il processo di offerta va dalla richiesta all'offerta inviata. Il caso in cui il tempo di attraversamento incide direttamente sul fatturato anziché sui costi.
• La liberatoria della fattura è questa pagina.
• Nella gestione dei reclami il collo di bottiglia si trova fuori dall'azienda, e la raccomandazione onesta perciò non è «automatizzare».
• Il onboarding dei dipendenti ha molti partecipanti, basso volume e alta dispersione. Il caso in cui le catene di appuntamenti determinano il tempo di attraversamento.
• Il ticket IT mostra un classico comportamento di coda con ramificazione: 65 % risolti subito, 35 % al secondo livello.

Ogni modello si apre nella finestra di benvenuto tramite Veda modelli. La prima volta Le conviene aprirne uno prima di iniziare un proprio modello. Altrimenti si modella troppo nel dettaglio.