Die Reklamationsbearbeitung als fertiges Rechenmodell

Eingang: 1 900 Reklamationen im Jahr, also rund 7,6 an einem Arbeitstag, mit einer Tagesstreuung von 28 % und einem Spitzenfaktor von 1,3 an 7 % der Tage.

Schritt 03 steht in der Vorlage mit einem Stundensatz von 0 €. Das ist kein Fehler: Es ist fremde Arbeitszeit. Sie kostet Sie keinen Lohn, sie kostet Sie Durchlaufzeit, und zwar die ganze.

Der entscheidende Befund. Die Engpasswahrscheinlichkeit je Schritt aus 20 000 Läufen:

Die Spalte summiert sich auf 100 %: Je Lauf wird genau ein bindender Schritt gezählt, der mit der höchsten Auslastung an diesem Tag. In 94 von 100 simulierten Tagen ist das die Klärung mit dem Lieferanten.

Von den 85 Minuten Bearbeitung je Fall entfallen 44 auf diesen einen Schritt, und keine davon ist Ihre. Über die Hälfte des Prozesses liegt bei jemandem, den Sie nicht führen.

1. Reklamationen pro Arbeitstag. Fälle des letzten Jahres ÷ Arbeitstage. Steht im Ticketsystem oder in der Gutschriftenstatistik.
2. Spitzenfaktor. Reklamationen kommen selten gleichmässig: eine schlechte Charge, ein Lieferwechsel, eine Saison. Faktor 1,3 bis 1,8 ist üblich. Ohne diesen Wert rechnen Sie einen Prozess, der nie unter Last steht.
3. Durchsatz der Lieferantenklärung. Die wichtigste Zahl der ganzen Vorlage, und die einzige, die Sie schätzen müssen statt sie zu messen. Wie viele Fälle klärt Ihr Lieferant an einem Tag, wenn mehrere anliegen? Nicht, wie lange eine einzelne Klärung dauert: Das ist etwas anderes und wird an vierter Stelle eingetragen.
4. Bearbeitungsspanne der Klärung. Unteres und oberes Ende. Bei externen Schritten ist die Spanne breit, und die Breite ist der Treiber: Streuung geht quadratisch in die Wartezeit ein, der Mittelwert nur linear.
5. Anteil der Fälle, die überhaupt zum Lieferanten gehen. In der Vorlage sind es alle. Wenn bei Ihnen ein Teil intern entschieden wird, tragen Sie eine Entscheidung mit Routing-Anteil ein. Das ist der Hebel, den Abschnitt 03 als wirksamsten ausweist.
6. Vollkostensätze je Rolle. Bruttogehalt × 1,5 bis 1,8, geteilt durch rund 1 500 produktive Stunden im Jahr. Den externen Schritt lassen Sie bei 0 €. Sonst rechnen Sie sich fremde Arbeitszeit als eigene Kosten an und die Euro-Aussage kippt.

Gegenprobe, bevor Sie rechnen: Zählen Sie die heute offenen Reklamationen und teilen Sie durch die Fälle, die Sie an einem Tag abschliessen (Little's Law). Kommt Ihre bekannte Durchlaufzeit heraus, ist das Modell brauchbar.

Was die Vorlage nicht enthält. Die Durchlaufzeit ist Bearbeitung plus Warteschlange in Arbeitstagen. Eine feste Rückmeldefrist („der Lieferant antwortet vertraglich binnen fünf Werktagen“) ist eine Kalenderzeit und keine Kapazität. Wer sie hat, trägt sie als eigenen Warteschritt ein; sonst rechnet das Modell schneller, als der Kunde es erlebt.

Hebel 1. Alle internen Schritte automatisieren. Portal statt Telefon beim Erfassen, regelbasierte interne Prüfung, automatische Gutschrift. Die Arbeitszeit je Fall fällt im Modell von 40,33 € auf 25,45 €, also um 37 %. Die Durchlaufzeit am starken Tag fällt von 5,62 auf 5,58 Arbeitstage, also um 0,7 %.

Beides ist wahr, und der Unterschied zwischen beiden Sätzen ist der Grund, warum diese Vorlage existiert. Die Ersparnis ist echt; das Tempoversprechen im Angebot ist es nicht. Wer das Projekt an der Durchlaufzeit misst (und die Fachbereiche messen es daran, weil sie darüber klagen), hat ein technisch erfolgreiches Projekt, das als Enttäuschung endet.

Ob aus den 37 % Geld wird, ist eine zweite Frage: Der Durchsatz bleibt beim Lieferanten gedeckelt. Es wird nicht mehr abgearbeitet, nur billiger.

Hebel 2. Die Klärung selbst kürzen. Nicht schneller nachfragen, sondern anders: Sammelklärung statt Einzelfall, vollständiger Belegsatz beim ersten Anlauf, ein fester Ansprechpartner. Das drückt die Spanne von 30–60 auf 20–40 Minuten, und der P90 der Durchlaufzeit fällt von 5,62 auf 0,25 Tage. Der einzige Hebel in dieser Tabelle, der die Durchlaufzeit wirklich bewegt, ist der am externen Schritt.

Hebel 3. Zweiter Klärkanal oder Eskalationsstufe. Ein zweiter Weg zum Lieferanten, für Fälle über einer Wertgrenze. Wirkt (5,62 → 1,05 Tage), setzt aber die Mitwirkung der Gegenseite voraus, die einzige Grösse in diesem Modell, über die Sie nicht verfügen.

Hebel 4. Die interne Prüfung entlasten. Der Null-Befund. Die interne Prüfung liegt bei 69 % am Spitzentag und sieht damit nach dem zweiten Kandidaten aus. Erhöht man ihren Takt um die Hälfte, ändert sich die Durchlaufzeit um 0,03 Tage, und die Engpasswahrscheinlichkeit des Lieferantenschritts steigt von 94 auf 95 %. Sie war nie das Problem; sie stand nur daneben.

Die ehrliche Empfehlung dieser Vorlage lautet deshalb nicht „automatisieren“. Sie lautet: erst rechnen, ob die Massnahme dort ansetzt, wo der Prozess hängt. Das kostet zwanzig Minuten und entscheidet über eine Investition.

Warum eine Engpasswahrscheinlichkeit von 94 % unter der Automatisierung auf 94 % stehen bleibt und beim Entlasten des falschen Schritts sogar auf 95 % steigt, steht im Artikel Monte-Carlo-Simulation für Prozesse. Wie man Auslastung überhaupt liest, in Engpass berechnen.

Nach Ist-Stand sichern, einem geänderten Hebel und einem zweiten Lauf gibt der Vergleich aus:

• Durchlaufzeit vorher/nachher als P50 und P90. Bei dieser Vorlage ist der Vergleich das Ergebnis: Hebel 1 bewegt den P90 um 0,04 Tage, Hebel 2 um 5,4.
• Auslastung je Schritt am Spitzentag und der Engpass danach. Er bleibt bei drei von vier Hebeln, wo er war. Auch das ist ein Befund, und zwar der teuerste, den man vor einer Investition haben kann.
• Durchsatz als Fälle je Woche gegen die ankommenden: 35,6 von 38 im Ist-Stand.
• Arbeitszeitkosten je Fall und im Jahr, aus Mengen, Zeiten und Vollkostensätzen, mit dem externen Schritt bei 0 €, damit fremde Zeit nicht als eigene Kosten erscheint.
• Die Annahmenliste mit jeder geschätzten Eingabe. Bei dieser Vorlage vor allem der Durchsatz des Lieferanten: die einzige Zahl im Modell, die Sie nicht messen können.

Ausgegeben wird das als zwei PDF: Angebot für den Entscheider, Dokumentation für die Nachvollziehbarkeit, mit Ihrem Briefkopf, wenn Sie einen hinterlegt haben. Die Seite „Geprüfte Optionen“ nennt dabei ausdrücklich auch die Variante, die sich nicht lohnt.

Dieselbe Vorlage, zwei Fragen. Diese Seite beantwortet die Rechenfrage: woher die 94 % kommen und warum sie durch eine interne Massnahme nicht sinken. Die andere Frage (was würde man in dieser Lage empfehlen, und was kostet es, nichts zu tun) gehört zur Methode und nicht zum Werkzeug. Sie steht drüben im Analysen-Archiv von Flowrefy, zusammen mit dem Vorgehen, aus dem diese Vorlagen entstanden sind. Ein Datensatz, zwei Fragen, zwei Publika.

• Die Auftragsabwicklung läuft von der Bestellung bis zur Auftragsbestätigung. Der Fall mit einer geteilten Rolle: zwei Schritte, die einzeln bequem aussehen, sind der Nachmittag derselben Person.
• Der Angebotsprozess ist der Fall, in dem Durchlaufzeit auf Umsatz wirkt statt auf Kosten.
• Die Rechnungsfreigabe ist der Volatilitätsfall: im Mittel unter der Kapazität, am Monatsende darüber.
• Die Reklamation ist diese Seite.
• Das Mitarbeiter-Onboarding hat wenig Volumen und viele Beteiligte, und ein Schritt bindet 86 % der Läufe.
• Das IT-Ticket zeigt klassisches Warteschlangenverhalten mit Verzweigung: 65 % sofort gelöst, 35 % ins zweite Level.

Jede Vorlage öffnet sich im Willkommensfenster über Vorlagen ansehen. Beim ersten Mal lohnt es sich, eine zu öffnen, bevor Sie ein eigenes Modell beginnen. Man baut sonst zu fein.