Calcoli il miglioramento prima che il pilota parta

L'utilità pratica è in Improve. Lì stanno tipicamente cinque-dieci proposte di intervento, ognuna con un suo sostenitore. Chi le calcola una per una ottiene una classifica basata sull'effetto anziché sul volume della voce, e lo fa in un pomeriggio invece che in tre settimane di piloti per intervento.

Un'analisi del flusso di valore mostra tempo di lavorazione, tempo di giacenza, scorte e grado di flusso, misurati in un giorno, per una tipica esecuzione. Tre cose non mostra:

1. La variabilità. Il VSM annota i triangoli delle scorte come istantanea. Se lì, nei giorni di picco, c'è il triplo, questo non emerge nell'immagine. Il danno si verifica proprio in quei giorni.

2. La concatenazione. Un passo a valle del collo di bottiglia sembra rilassato nel flusso di valore, perché riceve solo ciò che il collo lascia passare. Se il collo viene risolto, quel passo riceverà il pieno carico. Il miglioramento che è disegnato nel futuro flusso di valore potrebbe quindi non realizzarsi.

3. La non linearità. Tra il 70 % e l'85 % di utilizzo ci sono quindici punti percentuali e un aumento di due volte e mezzo nei tempi di attesa. Un flusso di valore che non registra i tassi di utilizzo non può mostrare questa soglia.

Usati insieme danno un quadro completo: il flusso di valore fornisce struttura, scorte e la prospettiva dei partecipanti; il modello di simulazione riprende struttura e volumi e aggiunge intervalli, capacità e calendari. Un flusso di valore con otto passi diventa un modello calcolabile in circa venti minuti.

L'approssimazione di Kingman (detta anche formula VUT) scompone il tempo di attesa prima di un'attività in tre fattori:

Tempo di attesa  Wq  ≈    ρ / (1 − ρ)      ×   (ca² + cs²) / 2   ×   te
                 └─ Utilizzo ─┘           └─ Dispersione ─┘     └ Durata ┘

Il fattore centrale contiene i coefficienti di variazione degli arrivi (ca) e delle durate di lavorazione (cs), cioè deviazione standard divisa per valore medio. Esso interviene in modo quadratico.

La conseguenza: Chi dimezza la dispersione ne riduce a un quarto il contributo alla coda, senza accelerare una singola attività e senza aggiungere personale. Misure concrete che fanno esattamente questo:

• Separare le attività per tipo. Semplice e complesso nella stessa coda genera un alto cs. Due code separate riducono il tempo di attesa per entrambi.
• Uniformare gli ingressi. Orari fissi di consegna invece di ondate, appuntamenti invece di arrivi casuali. Questo riduce ca.
• Eliminare le richieste di chiarimento. Ogni chiarimento è un'attività che aspetta due volte, e crea una distribuzione delle durate a due picchi, quindi alta dispersione.
• Correggere il rilavoro alla fonte. Classico Six Sigma, qui con un effetto sul tempo di attesa che di solito è maggiore dell'effetto sulla durata di lavorazione.

Queste misure non costano nulla e raramente compaiono nei business case, perché sono difficili da vendere come progetto. Una simulazione rende visibile il loro effetto e quindi vendibile. Il calcolo dettagliato è disponibile in Calcolare il collo di bottiglia.

Un procedimento collaudato per una settimana di miglioramento con simulazione:

1. Lunedì: modellare il processo attuale, dal vivo davanti al gruppo. Le obiezioni sono benvenute. Ogni correzione fatta qui non comparirà più nella presentazione finale. Alla fine della giornata c’è un modello che tutti approvano.
2. Martedì: stress test e fissare lo stato attuale. La barra più alta è il collo di bottiglia. Verifica con Little's Law: scorta ÷ rendimento giornaliero deve dare approssimativamente il tempo di attraversamento misurato. Se differisce, manca una coda nel modello, di solito una richiesta di chiarimento o un'approvazione.
3. Mercoledì: raccogliere le misure e calcolarle singolarmente. Una leva per prova, mai tre. Il risultato è una classifica per effetto in tempo ed Euro.
4. Giovedì: amplettare le due migliori misure nel processo reale. Ora il gruppo sa a cosa prestare attenzione e quale valore deve muoversi.
5. Venerdì: esportare il confronto. Prima/Dopo con intervallo, assunzioni, effetti secondari, in PDF per la direzione.

La differenza rispetto a una settimana Kaizen senza calcoli: il venerdì non si dice «ci aspettiamo un miglioramento significativo», ma «tempo di attraversamento P50 da 6,1 a 3,4 giorni, P90 da 14 a 7, effetto annuale sul costo del personale 78 000 a 121 000 Euro, dopo di che l'approvazione è il nuovo collo di bottiglia».

• Pacchetto statistico. Analisi del sistema di misura, test d'ipotesi, regressione, pianificazione degli esperimenti (DoE), capacità di processo. Per questo Minitab, JMP o R restano gli strumenti giusti. FlowVisual calcola i processi, non i set di dati.
• Progettazione della produzione. Per il bilanciamento delle linee, le matrici di attrezzaggio, la logica di trasporto e i modelli di turni con regole di consegna è necessario un laboratorio di simulazione (Plant Simulation, FlexSim, Arena, Simul8, AnyLogic).
• Misurazione invece che supposizione. Se esiste un event log completo e la domanda è «che cosa è effettivamente successo?», Process Mining è lo strumento giusto. La simulazione invece calcola un processo che ancora non esiste così com'è.
• Documentazione conforme alle norme. Sei componenti, niente BPMN. Veda BPMN-Simulation.

Regola empirica: la simulazione è potente dove variabilità, code e concatenamento determinano il risultato. Questo accade quasi sempre nei processi amministrativi e di servizio, e lì lo strumento Lean classico è anche il più debole, perché proviene dalla produzione.