Die Verbesserung rechnen, bevor der Pilot läuft

Der praktische Nutzen liegt in Improve. Dort stehen typischerweise fünf bis zehn Massnahmenvorschläge im Raum, jeder mit einem Fürsprecher. Wer sie einzeln durchrechnet, bekommt eine Rangfolge nach Wirkung statt nach Lautstärke — und zwar an einem Nachmittag statt in drei Pilotwochen je Massnahme.

Eine Wertstromanalyse zeigt Bearbeitungszeit, Liegezeit, Bestand und Flussgrad — gemessen an einem Tag, für einen typischen Vorgang. Drei Dinge zeigt sie nicht:

1. Die Schwankung. VSM notiert Bestandsdreiecke als Momentaufnahme. Ob dort an Spitzentagen das Dreifache liegt, steht nicht im Bild — und der Schaden entsteht an genau diesen Tagen.

2. Die Verkettung. Ein Schritt hinter dem Engpass sieht im Wertstrom entspannt aus, weil er nur bekommt, was der Engpass durchlässt. Wird der Engpass gelöst, trifft ihn die volle Menge. Die Verbesserung, die im künftigen Wertstrombild eingezeichnet ist, tritt dann nicht ein.

3. Die Nichtlinearität. Zwischen 70 % und 85 % Auslastung liegen fünfzehn Prozentpunkte und eine Verzweieinhalbfachung der Wartezeit. Ein Wertstrom, der Auslastungen gar nicht führt, kann diese Schwelle nicht zeigen.

Zusammen benutzt ergibt beides ein rundes Bild: Der Wertstrom liefert Struktur, Bestände und die Sicht der Beteiligten; das Simulationsmodell übernimmt Struktur und Mengen und ergänzt Spannen, Kapazitäten und Kalender. Ein Wertstrom mit acht Schritten wird in rund zwanzig Minuten zum rechenbaren Modell.

Die Kingman-Näherung (auch VUT-Formel) zerlegt die Wartezeit vor einem Schritt in drei Faktoren:

Wartezeit  Wq  ≈    ρ / (1 − ρ)      ×   (ca² + cs²) / 2   ×   te
                 └─ Auslastung ─┘       └─ Streuung ─┘      └ Dauer ┘

Der mittlere Faktor enthält die Variationskoeffizienten der Ankünfte (ca) und der Bearbeitungsdauern (cs) — Standardabweichung geteilt durch Mittelwert. Er geht quadratisch ein.

Die Folge: Wer die Streuung halbiert, viertelt ihren Beitrag zur Warteschlange, ohne einen einzigen Vorgang schneller zu bearbeiten und ohne eine Stelle zu besetzen. Konkrete Massnahmen, die genau das tun:

• Vorgänge nach Typ trennen. Einfaches und Kompliziertes in derselben Schlange erzeugt hohe cs. Zwei getrennte Schlangen senken die Wartezeit für beide.
• Eingänge glätten. Feste Übergabezeiten statt Schwall, Termine statt Zufallsanlieferung — das senkt ca.
• Rückfragen abschaffen. Jede Rückfrage ist ein Vorgang, der zweimal wartet, und sie erzeugt eine zweigipflige Dauerverteilung, also hohe Streuung.
• Nacharbeit an der Quelle beheben. Klassisches Six Sigma — hier zusätzlich mit einem Wartezeiteffekt, der meist grösser ist als der Bearbeitungszeiteffekt.

Diese Massnahmen kosten nichts und stehen selten in Business Cases, weil sie sich schlecht als Projekt verkaufen lassen. Eine Simulation macht ihre Wirkung sichtbar — und damit verkaufbar. Der ausführliche Rechenweg steht in Engpass berechnen.

Ein bewährter Ablauf für eine Verbesserungswoche, in der simuliert wird:

1. Montag: Ist-Prozess modellieren, live vor der Gruppe. Widerspruch ist erwünscht — jede Korrektur, die hier kommt, kommt nicht mehr in der Abschlusspräsentation. Am Ende des Tages steht ein Modell, dem alle zustimmen.
2. Dienstag: Stresstest und Ist-Stand sichern. Der oberste Balken ist der Engpass. Gegenprobe mit Little's Law: Bestand ÷ Tagesdurchsatz muss ungefähr die gemessene Durchlaufzeit ergeben. Weicht es ab, fehlt eine Warteschlange im Modell — meist eine Rückfrage oder eine Freigabe.
3. Mittwoch: Massnahmen sammeln und einzeln rechnen. Einen Hebel je Lauf, nie drei. Ergebnis ist eine Rangfolge nach Wirkung in Zeit und Euro.
4. Donnerstag: die zwei besten Massnahmen im echten Prozess anpiloten. Jetzt weiss die Gruppe, worauf zu achten ist und welche Zahl sich bewegen muss.
5. Freitag: Vergleich exportieren. Vorher/Nachher mit Spanne, Annahmen, Folgewirkung — als PDF für die Lenkung.

Der Unterschied zu einer Kaizen-Woche ohne Rechnung: Am Freitag steht nicht „wir erwarten eine deutliche Verbesserung“, sondern „Durchlaufzeit P50 von 6,1 auf 3,4 Tage, P90 von 14 auf 7, jährliche Personalkostenwirkung 78 000 bis 121 000 Euro, danach ist die Freigabe der neue Engpass“.

• Statistikpaket. Messsystemanalyse, Hypothesentests, Regression, Versuchsplanung (DoE), Prozessfähigkeit — dafür bleibt Minitab, JMP oder R das richtige Werkzeug. FlowVisual rechnet Abläufe, keine Datensätze.
• Fertigungsauslegung. Für Linientaktung, Rüstmatrizen, Transportlogik und Schichtmodelle mit Übergaberegeln braucht es ein Simulationslabor (Plant Simulation, FlexSim, Arena, Simul8, AnyLogic).
• Messung statt Annahme. Wenn ein durchgängiges Event-Log existiert und die Frage lautet „was ist tatsächlich passiert?“, ist Process Mining das richtige Werkzeug. Simulation rechnet einen Prozess, den es so noch nicht gibt.
• Normkonforme Dokumentation. Sechs Bausteine, kein BPMN — siehe BPMN-Simulation.

Faustregel: Simulation ist stark, wo Schwankung, Warteschlangen und Verkettung das Ergebnis bestimmen. Das ist in Verwaltungs- und Dienstleistungsprozessen fast immer der Fall — und dort ist auch das klassische Lean-Werkzeug am schwächsten, weil es aus der Fertigung stammt.