Software, die Ihren Prozess nicht malt, sondern rechnet

1. Welcher Schritt begrenzt den Durchsatz? Nicht der, über den am lautesten geklagt wird, und nicht der, der am längsten dauert. Der Engpass ist der Schritt mit der höchsten Auslastung ρ = Bedarf ÷ Kapazität. Bei 85 % Auslastung wartet ein Vorgang bereits das 5,7-Fache seiner Bearbeitungszeit, bei 95 % das 19-Fache — der Rechenweg steht hier.

2. Wie lange dauert es im schlechten Fall? Ein Mittelwert beantwortet keine Zusage. Wer „drei Tage“ verspricht, weil der Median drei Tage beträgt, bricht die Zusage in der Hälfte aller Fälle. Interessant ist das P90 — der Wert, den neun von zehn Vorgängen unterschreiten.

3. Wohin wandert der Engpass, wenn ich ihn löse? Das ist die Frage, an der Business Cases aus Tabellen scheitern. Solange die Prüfung bei 114 % Auslastung steht, sieht die Freigabe dahinter entspannt aus — sie bekommt ja kaum etwas. Lösen Sie die Prüfung, trifft die Freigabe die volle Menge. Die Ersparnis, die in der Tabelle stand, tritt nie ein.

4. Was ist eine Änderung in Euro wert? Nicht „schneller“, sondern eine Zahl mit Herkunft: Personalkosten je Vorgang, Kosten des Wartens, Kosten der Nacharbeit — vorher gegen nachher, mit Spanne.

Wann Sie hier falsch sind: Wenn Sie eine Fertigungslinie, ein Lager, eine Notaufnahme oder ein Terminal auslegen, nehmen Sie ein Simulationslabor. Transportlogik, Rüstmatrizen und Experimentpläne fehlen hier bewusst. Wenn Sie 300 Prozesse mit Freigabepflicht verwalten, nehmen Sie eine BPM-Suite.

Die ausführliche Gegenüberstellung mit den Grenzen jeder Kategorie steht im Artikel Prozesssimulation: Software im Vergleich.

Vorgänge treffen einzeln ein. Nicht 120 am Tag als glatte Zahl, sondern gezogen aus einer Verteilung mit Schwankung, Peak-Chance und Peak-Faktor. Der Schaden entsteht an den fünf schlimmsten Tagen im Quartal, nicht im Mittel.

Jeder Schritt hat Kapazität und eine Bearbeitungsspanne. Kapazität entweder als Personen × Stunden pro Tag oder als flacher Takt, wenn eine Anlage die Grenze setzt. Bearbeitung von–bis, nicht als Punktwert — die Streuung ist die eigentliche Information, denn sie erzeugt die Warteschlange.

Der Lauf wird hunderte Male wiederholt. Jede Wiederholung zieht neue Zufallswerte. Aus der Verteilung der Ergebnisse entsteht das Band: P10, P50, P90. Warum eine einzelne Zahl hier nichts taugt, steht in P10, P50, P90 richtig lesen.

Die Verkettung wird mitgerechnet. Ein Schritt sieht nie mehr Vorgänge, als der langsamste vor ihm durchlässt. Genau deshalb wandert der Engpass, sobald Sie ihn lösen — und genau das kann keine Tabelle.

Auslastung  ρ  =  Bedarf ÷ Kapazität
Wartezeit  Wq  ≈  ρ/(1−ρ)  ×  (ca² + cs²)/2  ×  te

Die zweite Zeile ist die Näherung, gegen die sich jedes Simulationsergebnis prüfen lässt. Weicht die Simulation stark davon ab, steckt der Unterschied in der Verkettung oder im Kalender — beides gehört dann erklärt, nicht weggedrückt.

• Kein Process Mining. FlowVisual misst nicht die Vergangenheit aus Systemprotokollen. Es rechnet eine Annahme — dafür braucht es kein Event-Log, liefert dafür aber auch keine Aussage über das, was tatsächlich passiert ist. Wenn Sie ein Event-Log haben und wissen wollen, was gestern war: Mining-Werkzeug. Wenn Sie wissen wollen, was passiert, sobald Schritt 3 automatisiert ist: Simulation.
• Kein BPMN-Werkzeug. Sechs Bausteine statt einer Notation. Wer eine normkonforme Prozessdokumentation braucht, bekommt sie hier nicht — siehe BPMN-Simulation für die Abgrenzung.
• Kein Architektur-Repository. Ein Prozess je Modell, nicht die ganze Organisation auf einmal.
• Keine Fabrikauslegung. Keine Transportlogik, keine Rüstmatrizen, keine Experimentpläne, keine Schichtmodelle mit Übergaberegeln.
• Kein schöneres Bild. Es zeichnet nicht hübscher als Visio. Es rechnet.

1. Vorlage öffnen statt leer anfangen. Angebotsprozess, Rechnungsfreigabe, Reklamation, Onboarding oder IT-Ticket liegen fertig bei. Dreissig Sekunden, um zu sehen, wie ein fertiges Modell aussieht — das erspart Ihnen, das eigene zu fein zu bauen.
2. Den Ablauf aufmalen. Start, Schritte in echter Reihenfolge, Entscheidungen dort, wo der Vorgang wirklich abzweigt, Abbruch für alles, was den Prozess verlässt.
3. Mengen, Zeiten und Kosten eintragen. Volumen pro Tag mit Schwankung, je Schritt Kapazität und Bearbeitung von–bis, dazu Rolle, System und Stundensatz. Vollkostensatz rechnen: Bruttogehalt × 1,5 bis 1,8, geteilt durch rund 1 500 produktive Stunden.
4. Zusehen, bevor Sie rechnen. Läuft es wirklich so? Diese zwei Minuten mit dem Fachbereich ersparen die Diskussion über das Ergebnis.
5. Stresstest starten. Der oberste Balken ist Ihr Engpass; ein Klick öffnet den Schritt im Inspector.
6. Ist-Stand sichern, genau einen Hebel ändern, vergleichen. Ohne Baseline gibt es nichts zu vergleichen, und mit drei gleichzeitigen Änderungen weiss niemand, welche gewirkt hat.
7. Exportieren. Angebot (PDF) für den Entscheider, Dokumentation (PDF) für die Nachvollziehbarkeit.

Die Schritte 1 bis 6 sind kostenlos. Die ausführliche Fassung mit Checklisten und den fünf teuren Fehlern steht in der Anleitung.