Anwendung7. September 2026 · 5 Min Lesezeit

Sieben Prozesssimulationen, durchgerechnet

Kurz gesagt

Sieben durchgerechnete Beispielmodelle zeigen dasselbe Muster: Die Bearbeitungszeit liegt bei Minuten, die Durchlaufzeit bei Tagen, und die Lücke besteht aus Wartezeit vor dem Schritt mit der höchsten Auslastung. In der Rechnungsfreigabe sitzt der Engpass in der sachlichen Freigabe, im Angebotsprozess in der Kalkulation, in der Reklamation in der Rückfrage, im Onboarding in der Terminkette, im Service Desk im zweiten Level, im Genehmigungsverfahren am Spitzentag und in der Personalauswahl in der Rückmeldezeit. In fünf der sieben Fälle war der wirksamste Hebel nicht mehr Personal, sondern weniger Streuung.

Inhaltsverzeichnis

Hinweis: Alle Zahlen stammen aus Beispielmodellen, nicht aus Kundenmandaten. Sie sind so gewählt, dass sie typischen Grössenordnungen entsprechen. Setzen Sie Ihre eigenen ein. Das Muster bleibt.

Sieben Prozesse, jeweils in derselben Form: Ausgangslage, Auslastung je Schritt, Ergebnis, wirksamster Hebel.

1. Rechnungsfreigabe

1 200 Rechnungen im Monat, fünf Schritte, Freigabe verteilt auf 14 Personen als Nebentätigkeit.

Schritt	Bearbeitung	Auslastung
Scan	2–4 min	41 %
Erfassung ERP	6–14 min	79 %
Sachliche Freigabe	3–6 min	hoch, sehr streuend
Kontierung	4–8 min	62 %
Zahllauf	2×/Woche	—

Ergebnis: Bearbeitungszeit 20–30 min, Durchlaufzeit 8–12 Arbeitstage. Fünf bis acht Tage entfallen auf das Warten vor der sachlichen Freigabe.

Wirksamster Hebel: nicht Belegerkennung. OCR verkürzt die Erfassung, danach trifft die Freigabe die volle Menge. Der Engpass wandert, die Durchlaufzeit sinkt kaum. Wertgrenze und Vertretungsregel wirken stärker und kosten fast nichts. Ausführlich.

2. Angebotsprozess

60 Anfragen im Monat, vier Schritte, technische Kalkulation durch zwei Fachleute.

Schritt	Bearbeitung	Kapazität
Anfrage erfassen	10–20 min	Vertriebsinnendienst
Technische Kalkulation	2–8 h	2 Personen, auch im Projektgeschäft
Kaufmännische Prüfung	30–60 min	1 Person
Freigabe und Versand	15 min	Vertriebsleitung

Ergebnis: Durchlaufzeit P50 = 6 Tage, P90 = 19 Tage. Die Streuung der Kalkulation (Faktor 4 zwischen einfach und komplex) erzeugt den Grossteil der Wartezeit.

Wirksamster Hebel: Anfragen nach Komplexität trennen. Einfache Angebote laufen an der Kalkulation vorbei über eine Preisliste. P90 fällt auf 8 Tage, ohne zusätzliche Kapazität. Der Grund: Wartezeit wächst quadratisch mit der Streuung. Zwei Schlangen sind besser als eine gemischte.

Warum das mehr wert ist als Kostenersparnis: Bei Angeboten wirkt Durchlaufzeit auf die Trefferquote, nicht auf die Kosten. Wer als Zweiter antwortet, verliert Aufträge, die er kalkuliert hat.

3. Reklamationsbearbeitung

400 Fälle im Monat, davon 35 % mit Rückfrage beim Kunden oder Lieferanten.

Ergebnis: Fälle ohne Rückfrage: Durchlaufzeit P50 = 1,4 Tage. Fälle mit Rückfrage: P50 = 9 Tage. Gemischt ergibt das einen Mittelwert von 4,1 Tagen, den kein einziger Fall je erlebt.

Der Befund: Der Engpass ist nicht die Bearbeitung, sondern das zweimalige Warten der Rückfragefälle: einmal auf den Bearbeiter, einmal auf die Antwort.

Wirksamster Hebel: Rückfragen vermeiden statt beschleunigen. Ein Pflichtfeld im Eingangsformular, das die häufigsten drei Rückfragegründe abfängt, senkt die Rückfragequote von 35 % auf 12 %. P50 sinkt auf 2,2 Tage.

Lehre: Ein Mittelwert über zwei Fallgruppen mit völlig verschiedenem Verhalten ist keine Kennzahl, sondern eine Tarnung.

4. Mitarbeiter-Onboarding

12 Eintritte im Monat, sieben Beteiligte (Personal, IT, Fachbereich, Gebäude, Datenschutz).

Der Unterschied zu allen anderen Beispielen: Das Volumen ist winzig, die Auslastung überall unter 20 %. Die Durchlaufzeit liegt trotzdem bei drei Wochen.

Warum: Nicht Kapazität ist knapp, sondern Termine. Jeder Schritt wartet nicht auf freie Bearbeitungszeit, sondern auf einen Tag, an dem die zuständige Person daran denkt. Sieben Beteiligte mit je zwei Tagen Reaktionszeit ergeben zwei Wochen, ohne dass irgendjemand ausgelastet wäre.

Wirksamster Hebel: Parallelisierung statt Beschleunigung. IT-Konto, Zugangskarte und Arbeitsplatz laufen nicht nacheinander, sondern gleichzeitig, ausgelöst von einem Ereignis. Durchlaufzeit 21 → 9 Tage.

5. IT-Service-Desk

900 Tickets im Monat, zwei Level, 20 % Eskalation.

Schritt	Bearbeitung	Auslastung
Erstannahme (Level 1)	5–15 min	74 %
Level 2	30–180 min	91 %

Ergebnis: 80 % der Tickets schliessen am selben Tag. Die eskalierten 20 % brauchen P50 = 4 Tage, P90 = 13 Tage. Sie erzeugen praktisch alle Beschwerden.

Wirksamster Hebel: Nicht Level 2 aufstocken, sondern die Eskalationsquote senken. Jeder Prozentpunkt weniger Eskalation entlastet den 91-Prozent-Schritt überproportional, weil die Wartezeit dort mit ρ/(1−ρ) fällt: von 91 % auf 85 % ist die Wartezeit nur noch halb so lang.

6. Genehmigungsverfahren in der Verwaltung

2 400 Anträge im Jahr, sehr ungleich verteilt: 40 % in zwei Monaten.

Im Jahresmittel: Auslastung 71 %. Sieht gesund aus.

In der Spitzenwoche: Auslastung 148 %. Die Warteschlange wächst dann jeden Tag, und sie baut sich erst über Monate wieder ab, denn zum Abbau steht nur die Differenz zur Kapazität zur Verfügung, nicht die volle Kapazität.

Ergebnis: Durchlaufzeit im ruhigen Quartal 9 Tage, im Anschluss an die Spitze 46 Tage. Dieselbe Behörde, dieselben Leute.

Wirksamster Hebel: Vorziehen statt aufstocken. Wenn 20 % der Anträge in der ruhigen Zeit bearbeitet werden können (Terminvergabe, Vorabprüfung, Fristensteuerung), fällt die Spitzenauslastung unter 100 %, und die 46 Tage verschwinden.

Lehre: Ein Jahresmittel ist bei saisonalen Prozessen die irreführendste aller Kennzahlen.

7. Personalauswahl

80 Bewerbungen im Monat auf 6 Stellen, fünf Schritte mit Terminfindung.

Ergebnis: Zeit bis zur ersten Rückmeldung P50 = 8 Tage, P90 = 21 Tage. Absagequote der Bewerber steigt messbar ab Tag 10.

Der Befund: Der Engpass ist nicht die Sichtung, sondern die Terminfindung für das Erstgespräch: drei Kalender, zwei Wochen Vorlauf, keine feste Regel.

Wirksamster Hebel: Feste Zeitfenster. Zwei Stunden je Woche im Kalender aller Beteiligten reserviert, Bewerber wählen selbst. P50 fällt auf 3 Tage. Niemand wendet dafür mehr Zeit auf, nur anders verteilte.

Das Muster über alle sieben

Beispiel	Bearbeitungszeit	Durchlaufzeit	Wirksamster Hebel
Rechnungsfreigabe	25 min	8–12 Tage	Wertgrenze, Vertretung
Angebot	3–9 h	6–19 Tage	Trennung nach Komplexität
Reklamation	20–40 min	1,4 / 9 Tage	Rückfragen vermeiden
Onboarding	4 h	21 Tage	Parallelisierung
Service Desk	15–180 min	0 / 4 Tage	Eskalationsquote senken
Genehmigung	45 min	9 / 46 Tage	Spitze glätten
Personalauswahl	2 h	8 Tage	Feste Zeitfenster

Drei Beobachtungen:

Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit unterscheiden sich um zwei bis drei Grössenordnungen. Jede Massnahme, die nur an der Bearbeitungszeit ansetzt, greift an der falschen Zahl an.
In fünf von sieben Fällen war der beste Hebel kostenlos. Streuung senken, parallelisieren, Spitze glätten, Rückfragen vermeiden. Alles ohne Investition, alles schlecht als Projekt verkäuflich.
Der offensichtliche Hebel war fast nie der beste. Mehr Personal, schnellere Software, mehr Automatisierung: nützlich, aber selten dort, wo die Zeit tatsächlich vergeht.

Häufige Fragen

Warum ist die Durchlaufzeit so viel länger als die Bearbeitungszeit?

Weil dazwischen gewartet wird. Ein Vorgang ist die meiste Zeit nicht in Bearbeitung, sondern liegt in einem Korb, bis jemand Kapazität hat. In Verwaltungsprozessen sind 90 bis 99 Prozent der Durchlaufzeit Wartezeit. Deshalb greift jede Massnahme, die nur die Bearbeitung beschleunigt, an der kleineren der beiden Zahlen an.

Sind diese Zahlen echt?

Es sind Beispielmodelle, keine Kundendaten, und sie sind als solche gekennzeichnet. Die Grössenordnungen entsprechen dem, was in Verwaltungs- und Dienstleistungsprozessen typisch ist. Der Wert liegt im Muster, nicht in den Absolutwerten: Setzen Sie Ihre eigenen Mengen und Kapazitäten ein, und die Struktur des Befunds bleibt meist erhalten.

Warum wirkt Streuung senken oft stärker als Kapazität erhöhen?

Weil die Wartezeit proportional zum Quadrat der Variationskoeffizienten wächst. Wer die Streuung halbiert, viertelt ihren Beitrag zur Warteschlange. Kapazität wirkt dagegen über den Faktor ρ/(1−ρ), der erst nahe der Grenze stark reagiert. Praktisch heisst das: Vorgänge nach Typ trennen, Eingänge glätten, Rückfragen abschaffen. Das ist meist billiger als eine zusätzliche Stelle.

Wie erkenne ich, ob mein Prozess dem Onboarding-Muster folgt?

Daran, dass die Auslastung überall niedrig ist und die Durchlaufzeit trotzdem lang. Dann ist nicht Kapazität knapp, sondern Aufmerksamkeit: Jeder Schritt wartet auf einen Tag, an dem jemand daran denkt. Der Hebel ist dort Parallelisierung und Auslösung durch ein Ereignis, nicht mehr Personal.

Wie viele Schritte sollten diese Modelle haben?

Fünf bis zehn, wie in allen sieben Beispielen. Feiner zu modellieren verschiebt den Engpass nicht: Er sitzt an der Stelle mit der höchsten Auslastung, und die ist grob genauso sichtbar. Zusätzliche Schritte kosten Eingabezeit und erzeugen den Eindruck von Genauigkeit, den die Eingabedaten nicht tragen.

FlowVisual

Rechnen Sie es an Ihrem eigenen Prozess durch

FlowVisual macht aus den Zahlen dieses Artikels ein Modell, das läuft, mit Ihren Mengen, Ihren Kapazitäten, Ihrer Spanne.

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Anleitung: in sieben Schritten zur Zahl