Die Auftragsabwicklung als fertiges Rechenmodell

Eingang: 6 000 Aufträge im Jahr, also 24 an einem Arbeitstag, mit einer Tagesstreuung von 24 % und einem Spitzenfaktor von 1,3 an 7 % der Tage. Monatsanfang, Rahmenabrufe, das Ende einer Aktion.

Die Spalte Besuche ist der erste Hinweis darauf, dass diese Vorlage anders zu lesen ist als die übrigen: Die Schritte 03 und 04 laufen nicht einmal je Auftrag, sondern 1,18 mal. Der Grund steht eine Zeile tiefer. 15 % der Freigaben gehen als Klärfall zurück in die Preisfindung, nicht weiter.

Der entscheidende Befund. Die Engpasswahrscheinlichkeit je Schritt aus 20 000 Läufen:

Die Spalte summiert sich auf 100,0 %: Je Lauf wird genau ein bindender Schritt gezählt, der mit der höchsten Auslastung an diesem Tag.

Die Kreditprüfung ist die Stelle, an der ein Auftrag am wenigsten passiert. Neun bis achtzehn Minuten Auskunft holen, Limit prüfen, freigeben. Sie ist trotzdem in drei von vier Läufen der bindende Schritt, weil sie eine Person ist und jeder Auftrag durch sie geht: 370 nutzbare Minuten am Tag, geteilt durch 13,2 Minuten Bearbeitung, sind 28 Aufträge gegen 24, die ankommen. Im Mittel reicht das. An 30 % der Tage reicht es nicht, und dann wächst die Warteschlange schneller, als die Auslastung steigt.

Und die beiden mittleren Zeilen gehören zusammen. 9,7 % plus 9,7 % sind 19,4 % der Läufe, gebunden von einer Person, die in der Zeichnung als zwei Kästen erscheint. Das ist nach der Kreditprüfung der zweitwichtigste Engpass im Modell, und er hat keine eigene Zeile.

Die geteilte Rolle. Freigabe (Schritt 04) und Klärfall (Schritt 05) sind in der Vorlage nicht zwei Kapazitäten, sondern eine Ressource: die Vertriebsleitung, 6,5 Stunden am Tag bei 86 % Nutzgrad, also 335 Minuten. Was die beiden Schritte davon verlangen:

Das sind 53 % einer Person. Getrennt gemessen, jeder Schritt mit einer eigenen Kapazität hinterlegt, stünden dort 41 % und 12 %: zwei bequeme Zahlen, bei denen niemand nachfragt. Es ist dieselbe Arbeit; verschieden ist nur, gegen welche Menge man sie rechnet. Zwei Schritte, die einzeln bequem aussehen, sind der Nachmittag derselben Person.

Deshalb lesen beide Kästen im Modell dieselbe Auslastung, am starken Tag rund 87 %. Sie teilen sich eine Person und damit ihr Schicksal: Wenn diese Person einen Tag ausfällt, fallen beide Schritte aus, nicht einer. Ein Modell, das zwei unabhängige Kapazitäten annimmt, rechnet an dieser Stelle zwei Vorgesetzte, die nie am selben Tag krank sind.

Die Nacharbeitsschleife. 15 % der Freigaben gehen als Klärfall zurück in die Preisfindung. Zurück, nicht weiter. Das ist keine Verzweigung, sondern eine Rückführung, und sie hat eine Folge, die man beim Lesen von links nach rechts nicht sieht: Die Schritte 03 und 04 laufen 1/(1 − 0,15) = 1,18 mal je Auftrag, der Klärfall selbst 0,18 mal.

Was das kostet, gerechnet gegen dasselbe Modell ohne Schleife:

Die Schleife kostet also elf Prozent der Arbeitszeit je Auftrag und gut ein Drittel der Auslastung der Vertriebsleitung, und sie ist trotzdem nicht der Engpass. Genau hier gehen die beiden Fragen auseinander, die man gern für dieselbe hält: „Was kostet mich das?“ und „Was hält mich auf?“ haben in diesem Modell verschiedene Antworten. Die Vorlage rechnet beide, und der Unterschied zwischen ihnen ist die halbe Aussage.

Wer eine Schleife weglässt, weil sie „nur ein Sonderfall“ ist, verliert alle drei Zahlen auf einmal: die Besuche, die Kosten und die Zeit. Ein Modell ohne die Rückführung liest sich elf Prozent billiger und 0,7 Arbeitstage schneller, als der Prozess ist.

1. Aufträge pro Arbeitstag. Auftragspositionen oder Aufträge des letzten Jahres ÷ Arbeitstage. Nehmen Sie die Einheit, in der auch die Bearbeitung stattfindet: Wer einen Auftrag mit zwölf Positionen einmal erfasst, rechnet in Aufträgen; wer je Position prüft, rechnet in Positionen. Beides ist richtig, gemischt ist beides falsch.
2. Spitzenfaktor. Wie viele Aufträge kommen am stärksten Tag gegenüber einem normalen? Monatsanfang, Rahmenabrufe, das Ende einer Preisaktion. Faktor 1,3 bis 2 ist üblich. Ohne diesen Wert rechnen Sie einen Innendienst, der nie unter Last steht, und die Kreditprüfung reisst genau an diesen Tagen.
3. Stunden, die die Kreditprüfung tatsächlich für Aufträge hat. Nicht die Kopfzahl der Debitorenbuchhaltung. Wer nebenbei Mahnläufe fährt und Zahlungseingänge zuordnet, hat keine sieben Stunden für Bonitätsprüfungen. Diese eine Zahl entscheidet über den Engpass.
4. Bearbeitungsspanne der Kreditprüfung. Unteres und oberes Ende. Zwei Minuten für einen Stammkunden im Limit, dreissig für einen Neukunden mit Auskunft und Rückfrage. Genau diese Spanne treibt die Wartezeit, nicht der Mittelwert.
5. Anteil der Klärfälle. In der Vorlage 15 %. Die Zahl steht selten in einem Bericht, lässt sich aber an einem Nachmittag zählen: Wie viele Aufträge gingen im letzten Monat zur Preisfindung zurück? Sie ist der einzige Wert im Modell, der gleichzeitig auf Kosten, Auslastung und Durchlaufzeit wirkt.
6. Vollkostensätze je Rolle. Bruttogehalt × 1,5 bis 1,8, geteilt durch rund 1 500 produktive Stunden im Jahr. Vergessen Sie den Satz der geteilten Rolle nicht: In der Vorlage steht er auf der Ressource, nicht auf den beiden Schritten. Sonst rechnen Sie eine Freigabe zum Sachbearbeitersatz.

Die eine Angabe, die keine Zahl ist. Bevor Sie rechnen: Prüfen Sie, wer sich hier tatsächlich eine Person teilt. In der Vorlage sind es Freigabe und Klärfall. In Ihrem Haus kann es ein anderes Paar sein. Erfassung und Bestätigung sitzen häufig beim selben Sachbearbeiter, Preisfindung und Freigabe beim selben Vertriebsleiter. Jede solche Bindung, die Sie nicht eintragen, verteilt eine Person rechnerisch auf zwei, und das Modell meldet dann zwei entspannte Schritte statt einer engen Rolle.

Gegenprobe, bevor Sie rechnen: Zählen Sie die offenen, noch nicht bestätigten Aufträge im ERP und teilen Sie durch die Aufträge, die Sie an einem Tag bestätigen (Little's Law). Kommt Ihre bekannte Bestätigungszeit heraus, ist das Modell brauchbar. Weicht es stark ab, fehlt eine Warteschlange, hier fast immer der Status „wartet auf Rückmeldung des Kunden“.

Was die Vorlage nicht enthält. Sie endet an der Auftragsbestätigung: Kommissionierung, Versand und Rechnungsstellung sind bewusst nicht modelliert. Das ist ein anderer Prozess mit anderer Kapazität. Ebenso wenig enthalten: Materialverfügbarkeit, Rückfragen beim Kunden (Kalenderzeit, keine Arbeitszeit) und Priorisierung. Das Modell arbeitet in Eingangsreihenfolge. Wer Eilaufträge wirklich vorzieht, bildet sie als zweiten Zweig mit eigener Kapazität ab.

Hebel 1. Bonitätsauskunft per Schnittstelle. Die Auskunftei wird automatisch abgefragt, ein Mensch entscheidet nur noch die Fälle über dem Limit oder ohne Treffer. Die Prüfung fällt von 9–18 auf 4–9 Minuten. Wirkung: P90 der Durchlaufzeit von 5,81 auf 0,28 Arbeitstage, Auslastung am Spitzentag von 132 % auf 65 %, Arbeitszeit je Auftrag von 60,85 € auf 53,96 €. Der stärkste Hebel im Feld, und der einzige, der ohne Personal auskommt.

Der interessante Teil steht in der letzten Spalte: Danach ist der wahrscheinlichste Engpass „Preis & Auftragsbestätigung“ mit 41 %. Wer nur diese Spalte liest, übersieht den grösseren Block. Freigabe und Klärfall stehen anschliessend bei 25,3 % und 25,1 %, zusammen also bei 50,4 % der Läufe. Nach Hebel 1 ist der Engpass keine Stelle mehr, sondern eine Person.

Hebel 2. Eine zweite Person in der Kreditprüfung. Wirkt praktisch gleich (0,30 statt 0,28 Tage), kostet aber eine halbe bis ganze Stelle und ändert an der Arbeitszeit je Auftrag nichts: Dieselbe Arbeit, verteilt auf zwei Leute. Das Verhältnis zu Hebel 1 (eine Schnittstelle gegen eine Stelle, 0,02 Tage Unterschied) ist die eigentliche Aussage dieser Tabelle.

Hebel 3. Die Klärfallquote von 15 % auf 5 %. Klarere Preisregeln, hinterlegte Konditionen, eine Wertgrenze, unterhalb derer nicht freigegeben wird. Wirkung: Arbeitszeit je Auftrag von 60,85 € auf 56,00 €, Auslastung der geteilten Rolle von 53 % auf 40 %, Durchlaufzeit P90 von 5,81 auf 5,20 Tage. Ein gutes Ergebnis, nur eben keines, das den Engpass löst: Die Kreditprüfung bindet danach nicht weniger, sondern mehr Läufe (89 % statt 74,7 %), weil die Konkurrenz um den Titel verschwindet. Der Hebel entlastet eine Person und spart Geld; die Zusage an den Kunden verbessert er kaum.

Hebel 4. Die geteilte Rolle auflösen. Der erste Null-Befund, und der unangenehmere von beiden. Freigaben gehen an einen zweiten Vorgesetzten, Klärfälle bleiben beim ersten. Die beiden Schritte fallen damit auf die bequemen 41 % und 12 % aus Abschnitt 02. Die Durchlaufzeit P90 fällt von 5,81 auf 5,31 Tage, die Arbeitszeit je Auftrag bleibt bei 60,85 €, und die Engpasswahrscheinlichkeit der Kreditprüfung steigt von 74,7 auf 86,6 %: Der Schattenengpass ist weg, der echte steht unverändert da. Die geteilte Rolle ist ein richtiger Befund und trotzdem keine Massnahme, solange die Kreditprüfung davor steht. Sie wird eine, sobald Hebel 1 oder 2 gelaufen ist; danach bindet sie die Hälfte aller Läufe. Reihenfolge, nicht Auswahl.

Hebel 5. Auftragserfassung per EDI oder Kundenportal. Der zweite Null-Befund, und die häufigste Empfehlung in dieser Prozessfamilie überhaupt: Bestellungen kommen per E-Mail und werden abgetippt; ein Portal oder eine EDI-Anbindung erspart das. Die Erfassung fällt von 8–17 auf 3–7 Minuten, die Arbeitszeit je Auftrag von 60,85 € auf 54,12 €. Die Durchlaufzeit am starken Tag: von 5,81 auf 5,79 Tage. Das ist nichts. Die Erfassung liegt bei 55 % Auslastung und am Spitzentag bei 74 %. Sie hat den Prozess nie aufgehalten. Die Massnahme ist richtig, die Begründung „damit wird es schneller“ ist es nicht. Sie spart 6,73 € je Auftrag, und das ist bei 6 000 Aufträgen im Jahr ein eigenes Argument, nur eben das andere.

Rechnen Sie die fünf einzeln und sortieren Sie nach Wirkung je Aufwand. Zwei von fünf bewegen die Durchlaufzeit; drei bewegen Geld oder Auslastung. Beides ist ein Ergebnis, solange man nicht das eine als das andere verkauft.

Wie aus 20 000 Läufen eine Prozentzahl je Schritt wird, steht im Artikel Monte-Carlo-Simulation für Prozesse; warum schon 85 % Auslastung zu viel sind, in Engpass berechnen.

Nach Ist-Stand sichern, einem geänderten Hebel und einem zweiten Lauf gibt der Vergleich aus:

• Durchlaufzeit vorher/nachher als P50 und P90. Der Median sagt 0,16 Arbeitstage. Wer dem Vertrieb daraufhin „Bestätigung am selben Tag“ zusagt, hat an jedem zehnten Tag unrecht, und zwar um fast sechs Arbeitstage. Eine Zusage wird gegen das P90 gegeben, nicht gegen den Median.
• Auslastung je Schritt am Spitzentag und der neue Engpass nach der Massnahme. In diesem Modell wandert er bei zwei von fünf Hebeln auf „Preis & Auftragsbestätigung“, und dahinter wartet die geteilte Rolle mit dem grösseren Block.
• Auslastung je geteilter Ressource, getrennt von den Schritten. Das ist die Zahl, die keine Schritt-Zeile zeigen kann: 178 von 335 Minuten der Vertriebsleitung, verteilt auf zwei Kästen.
• Durchsatz als bestätigte Aufträge je Woche gegen die eingehenden: 112 von 120 im Ist-Stand. Die Differenz sind acht Aufträge, die jede Woche neu liegen bleiben.
• Arbeitszeitkosten je Auftrag und im Jahr, aus Mengen, Zeiten und Vollkostensätzen. Die Vorlage rechnet mit 60,85 € je Auftrag, davon 6,90 € auf die Klärfall-Schleife.
• Die Annahmenliste mit jeder geschätzten Eingabe. Der Satz „Kommissionierung, Versand und Rechnungsstellung sind nicht modelliert“ nimmt der schärfsten Rückfrage die Spitze, bevor sie gestellt wird.

Ausgegeben wird das als zwei PDF: Angebot für den Entscheider, Dokumentation für die Nachvollziehbarkeit, mit Ihrem Briefkopf, wenn Sie einen hinterlegt haben.

Dieselbe Vorlage, zwei Fragen. Diese Seite beantwortet die Rechenfrage: woher die 74,7 % kommen, warum zwei Kästen dieselbe Auslastung zeigen und was eine Rückführung von 15 % an Zeit und Geld kostet. Die andere Frage (was würde man empfehlen, und was kostet ein Auftrag, der drei Tage auf eine Bonitätsauskunft wartet) gehört zur Methode und nicht zum Werkzeug. Sie steht drüben im Analysen-Archiv von Flowrefy, zusammen mit dem Vorgehen, aus dem diese Vorlagen entstanden sind. Ein Datensatz, zwei Fragen, zwei Publika.

• Die Auftragsabwicklung ist diese Seite. Die erste Karte der Galerie und der einzige Fall mit geteilter Rolle und Nacharbeitsschleife.
• Der Angebotsprozess ist der Fall, in dem Durchlaufzeit auf Umsatz wirkt statt auf Kosten.
• Die Rechnungsfreigabe ist der Volatilitätsfall: im Mittel unter der Kapazität, am Monatsende darüber.
• Bei der Reklamation sitzt der Engpass ausserhalb des Hauses, und die ehrliche Empfehlung lautet deshalb nicht „automatisieren“.
• Das Mitarbeiter-Onboarding hat wenig Volumen und viele Beteiligte, und ein Schritt bindet 86 % der Läufe.
• Das IT-Ticket ist der Fall mit einer Verzweigung: 65 % sofort gelöst, 35 % ins zweite Level.

Jede Vorlage öffnet sich im Willkommensfenster über Vorlagen ansehen. Beim ersten Mal lohnt es sich, eine zu öffnen, bevor Sie ein eigenes Modell beginnen. Man baut sonst zu fein.