Den Engpass finden — mit drei Zahlen je Schritt

Auslastung  ρ  =  Bedarf ÷ Kapazität
                = (Menge × Bearbeitungsdauer) ÷ verfügbare Arbeitszeit

Beispiel. Der Schritt „Prüfung“ bekommt 120 Vorgänge am Tag, jeder dauert 12 Minuten. Drei Personen arbeiten je sieben produktive Stunden.

• Bedarf: 120 × 12 min = 1 440 min/Tag
• Kapazität: 3 × 7 h = 1 260 min/Tag
• ρ = 1 440 ÷ 1 260 = 114 %

Über 100 % heisst: Die Warteschlange wächst jeden Tag weiter — nicht „es dauert etwas länger“, sondern unbegrenzt, bis jemand eskaliert, Überstunden macht oder Vorgänge liegen bleiben.

Dass ein anderer Schritt 40 Minuten dauert, ist dabei gleichgültig, solange dort genug Kapazität steht. Dauer ist nicht Auslastung. Der vollständige Rechenweg samt Little's Law und Kingman-Näherung steht im Artikel Engpass berechnen.

1. Abgrenzen — wo fängt der Prozess an, wo hört er auf? Ein Satz, den alle Beteiligten unterschreiben würden: „Vom Eingang der Rechnung bis zur Freigabe zur Zahlung.“ Ohne diesen Satz diskutieren zwei Bereiche über verschiedene Prozesse und wundern sich über verschiedene Zahlen.

2. Grob modellieren — fünf bis zehn Schritte. Nicht dreissig. Entscheidungen nur dort einzeichnen, wo der Vorgang wirklich abzweigt, mit Routing-Anteil je Kante. Alles, was den Prozess verlässt (zurückgezogen, abgelehnt, versandet), wird ein Abbruch — sonst rechnen Sie mit Mengen, die nie ankommen.

3. Drei Zahlen je Schritt erheben. Menge, Bearbeitungsdauer als Spanne, Kapazität. Geschätzt ist erlaubt, erfunden nicht: Jede Schätzung wird als Annahme notiert und im Ergebnis mitgeführt.

4. Rechnen und sortieren. ρ je Schritt, absteigend. Über 85 % markieren, über 100 % rot. Gegenprobe mit Little's Law: Bestand ÷ Tagesdurchsatz muss ungefähr die gemessene Durchlaufzeit ergeben. Weicht es stark ab, fehlt im Modell eine Warteschlange — meistens eine Rückfrage oder eine Freigabe.

5. Hebel prüfen — einzeln, nicht als Paket. Kapazität erhöhen, Streuung senken, Menge umleiten, Schritt automatisieren. Nach jeder einzelnen Änderung neu rechnen. Drei Änderungen gleichzeitig ergeben eine Zahl, die niemand einem einzelnen Hebel zuordnen kann — und damit keinen Business Case.

Zur letzten Zeile: Eine 50 000-Euro-Stelle kostet rund 53 € je Stunde, nicht die naiven 24 €, die aus Gehalt ÷ 2 080 Stunden entstehen. Mit dem naiven Satz ist jede Euro-Aussage später angreifbar — und sie wird angegriffen. Die weiteren typischen Rechenfehler stehen in Prozesskosten in Excel.

1. Mit Mittelwerten rechnen. Ein Prozess mit 70 % Auslastung im Monatsmittel und 130 % am Monatsersten hat ein Problem, das im Mittelwert unsichtbar ist. Rechnen Sie den 90.-Perzentil-Tag.

2. Den längsten Schritt für den Engpass halten. Dauer ist nicht Auslastung. Ein 40-Minuten-Schritt mit reichlich Kapazität ist harmlos, ein 12-Minuten-Schritt ohne Kapazität nicht.

3. Den lautesten Schritt für den Engpass halten. Wer klagt, sitzt oft hinter dem Engpass und bekommt die Arbeit stossweise. Die Beschwerde ist echt, die Ursache liegt eine Station davor.

4. Die Wanderung übersehen. Sobald der Engpass gelöst ist, trifft die volle Menge den nächsten Schritt. Business Cases, die diese Folgewirkung nicht enthalten, versprechen eine Ersparnis, die nie eintritt — das ist der häufigste Grund, warum ein Automatisierungsprojekt seine Zahlen verfehlt.

5. Auslastung maximieren wollen. 95 % Auslastung ist kein Zeichen von Effizienz, sondern von Wartezeit. Wer einen Prozess auf hohe Auslastung fährt, kauft Durchsatz mit Durchlaufzeit — und zwar zu einem sehr schlechten Kurs.

1. Die Rangfolge der Auslastungen, gerechnet am Spitzentag, mit sichtbaren Annahmen je Schritt.
2. Die Durchlaufzeit als Band: P50 und P90, nicht ein Mittelwert. Eine Zusage wird gegen das P90 gegeben, nicht gegen den Median.
3. Die Wirkung genau eines Hebels, vorher gegen nachher, in Zeit und in Euro — inklusive der Aussage, wohin der Engpass danach wandert.
4. Die Liste dessen, was nicht abgedeckt ist. Der Satz „Rückfragen an den Lieferanten sind nicht modelliert“ nimmt der schärfsten Rückfrage im Raum die Spitze, bevor sie gestellt wird.

Genau diese vier Bestandteile erzeugt FlowVisual als Export: den Engpass mit Auslastung am P90-Tag, die Durchlaufzeit als Spanne, den Vorher/Nachher-Vergleich in Euro und die Annahmenliste — als Angebot-PDF für den Entscheider und als Dokumentations-PDF für die Nachvollziehbarkeit.