Onboarding de empleados como modelo de cálculo ya listo

Entrada: 260 altas por año, es decir alrededor de 1,05 en un día laboral, con una variación diaria del 30 % y un factor de pico de 1,4 en el 6 % de los días. Las contrataciones llegan en oleadas, no de forma constante.

El hallazgo decisivo. Un trámite al día suena a un proceso en el que nada puede convertirse en cuello de botella. Los cálculos dicen otra cosa: dos horas y media por 92 % de utilización son 138 minutos; con un promedio de 110 minutos por configuración, eso son 1,3 trámites al día frente a 1,05 entradas. Eso basta siempre que la demanda de un día no supere la capacidad de ese día. En el 28 % de los días la supera, porque las solicitudes se acumulan.

La columna suma 100 %: por cada ejecución se cuenta exactamente un paso vinculante, el que tiene la mayor carga ese día. «86 %» no significa «utilizado al 86 %». Este número está al lado y su media también es 86 %, pero en el día fuerte es 134 %.

Capacidad no es presencia. IT está presente todo el día. Para onboarding dispone de dos horas y media. Quien anote el número de personas en lugar de las horas calcula un proceso que nunca se congestiona y luego se sorprende por el primer día laboral sin portátil.

1. Altas por día laboral. Altas del último año ÷ días laborales. Está en Recursos Humanos; en empresas pequeñas basta el número de nuevos números de personal.
2. Factor de pico. Las contrataciones llegan en oleadas. Inicio de formación, inicio de trimestre, un nuevo equipo. ¿Cuántas altas del mes más fuerte caen en un solo día, comparado con uno normal? Un factor de 1,4 a 2 es habitual. Sin este valor usted calcula un proceso que nunca sufre carga y pasa por alto exactamente la semana en la que el proceso falla.
3. Horas que IT dedica al onboarding. No el número de personas de IT. La magnitud decisiva es la fracción del día que alguien tiene realmente para configuraciones cuando el servicio continúa, normalmente dos a cuatro horas.
4. Rango de procesamiento de la configuración IT. Extremo inferior y superior, no el valor medio. La diferencia entre «puesto de trabajo estándar» y «caso especial con tres aplicaciones profesionales» es exactamente ese rango, y este impulsa la espera más que la media.
5. Planes de incorporación por día. ¿Cuántos redacta una jefatura de equipo en un día cuando toca? En la plantilla son 1,8, y por ello este paso es el segundo cuello de botella, en el 13 % de las ejecuciones. Casi nunca se mide.
6. Tarifas de coste completo por rol. Salario bruto × 1,5 a 1,8, dividido por unas 1 500 horas productivas al año. Un puesto de 50 000 euros cuesta así alrededor de 53 € por hora, no los ingenuos 24 € que salen de salario ÷ 2 080 horas.

Comprobación antes de calcular: Cuente las altas de las últimas doce semanas en las que faltó algo el primer día laboral. Si la proporción se aproxima a los días por encima de la capacidad que señala el modelo, el modelo es útil.

Lo que la plantilla no incluye, y aquí pesa más. El tiempo de paso es procesamiento más cola en días laborables. Las cadenas del calendario no están modeladas: la devolución del contrato firmado, el tiempo de entrega del portátil, la fecha de la instrucción de seguridad. En la práctica suelen representar gran parte del tiempo en onboarding. Quien las tenga, las añade como pasos de espera propios; entonces el modelo calcula las semanas que el nuevo colega realmente vive, y no solo el trabajo subyacente.

Palanca 1. Más tiempo de TI para la incorporación. Una hora más al día, acordada en lugar de esperada. El P90 del tiempo de recorrido cae de 9,6 a 2,7 días laborables, la carga en el día pico de 134 % a 96 %. No requiere un puesto nuevo, sino un acuerdo, y por tanto es la palanca con la mejor relación, siempre que la hora se reserve efectivamente.

Palanca 2. Imagen estándar en lugar de fabricación individual. Una imagen preparada para los tres roles más comunes. La configuración baja de 75–150 a 40–80 minutos. Efecto: P90 de 9,6 a 1,0 días laborables, carga en el día pico de 134 % a 71 %, tiempo de trabajo por alta de 243 € a 188 €. La única palanca que mueve tiempo y dinero, porque actúa sobre la duración del tratamiento y no sobre la capacidad.

Palanca 3. Segunda persona en TI. La palanca más cara y al final más débil que la palanca 2. Quien aun así la calcule, ve por qué: una segunda media plaza duplica la capacidad de un paso cuya tarea sigue durando 110 minutos. Trabajo más corto vence a más manos.

Palanca 4. Acelerar el plan de incorporación. Resultado nulo. El plan de incorporación es con 87 % en el día pico el segundo paso más ajustado y en el 13 % de las corridas el cuello de botella; casi doblar su ritmo aporta 0,2 días. Mientras TI esté ocupada, no llega suficiente trabajo a la jefatura de equipo. Una palanca sobre el segundo cuello de botella no es medio éxito, sino ninguno.

Es notable la dirección opuesta: en tres de cada cuatro palancas el cuello de botella se desplaza al plan de incorporación, a una jefatura de equipo que hoy nadie considera la causa. Exactamente ese efecto secundario es la parte que una tabla no muestra, porque calcula cada paso por separado.

Cómo de 20 000 corridas surge un porcentaje por paso está en el artículo Simulación Monte Carlo para procesos; por qué la dispersión entre P50 y P90 es la afirmación real, en Entender P10, P50, P90.

Tras asegurar el estado actual, una palanca modificada y una segunda ejecución, la comparación entrega:

• Tiempo de recorrido antes/después como P50 y P90. La promesa a las áreas de negocio se da contra el P90, no contra la mediana. Quien promete «el primer día está todo» porque la mediana dice 1,3 días, promete algo que en una de cada diez altas no se cumple.
• Carga por paso en el día pico y el nuevo cuello de botella tras la medida. En este modelo se desplaza en tres de cuatro palancas al plan de incorporación.
• Rendimiento como altas por semana frente a las entradas: 4,9 de 5,3 en el estado actual.
• Costes de tiempo de trabajo por alta y anuales, a partir de cantidades, tiempos y tarifas completas. La plantilla calcula alrededor de 243 € por alta, de los cuales 477 horas al año en TI.
• La lista de supuestos con cada entrada estimada. La frase «El tiempo de entrega del hardware no está modelado» quita filo a la objeción más severa antes de que se formule.

Se emite esto como dos PDF: oferta para el decisor, documentación para la trazabilidad, con su membrete, si ha cargado uno.

La misma plantilla, dos preguntas. Esta página responde a la pregunta de cálculo: de dónde vienen el 86 % y a dónde se desplaza el cuello de botella si se resuelve. La otra pregunta (qué se recomendaría y cuánto cuesta una primera semana improductiva) pertenece al método y no a la herramienta. Está allí en el Archivo de análisis de Flowrefy, junto con el Procedimiento, de donde surgieron estas plantillas. Un conjunto de datos, dos preguntas, dos públicos.

• La tramitación de pedidos va desde el pedido hasta la confirmación del pedido. El caso con un rol compartido: dos pasos que por separado parecen cómodos son la tarde de la misma persona.
• El proceso de ofertas es el caso en que el tiempo de ciclo afecta a los ingresos en lugar de a los costes.
• La aprobación de facturas es el caso de volatilidad: de media por debajo de la capacidad, al final de mes por encima.
• En la reclamación el cuello de botella está fuera de la empresa, y la recomendación honesta por ello no es «automatizar».
• La integración de empleados es esta página.
• El ticket de TI muestra un comportamiento clásico de colas con bifurcación: 65 % resuelto inmediatamente, 35 % al segundo nivel.

Cada plantilla se abre en la ventana de bienvenida mediante Ver plantillas. La primera vez merece la pena abrir una antes de empezar su propio modelo. Si no, se construye demasiado fino.