Encontrar el cuello de botella con tres cifras por paso

Utilización  ρ  =  Demanda ÷ Capacidad
                = (Cantidad × Tiempo de tramitación) ÷ tiempo de trabajo disponible

Ejemplo. El paso «Revisión» recibe 120 casos por día, cada uno dura 12 minutos. Tres personas trabajan cada una siete horas productivas.

• Demanda: 120 × 12 min = 1 440 min/día
• Capacidad: 3 × 7 h = 1 260 min/día
• ρ = 1 440 ÷ 1 260 = 114 %

Más del 100 % significa: la cola crece cada día. No es «tarda un poco más», sino indefinidamente, hasta que alguien escala, hace horas extras o los casos quedan sin resolver.

Que otro paso dure 40 minutos es irrelevante, siempre que allí haya suficiente capacidad. Duración no es ocupación. El cálculo completo junto con Little's Law y la aproximación de Kingman está en el artículo Calcular cuello de botella.

1. Delimitar. ¿Dónde empieza el proceso y dónde termina? Una frase que todos los implicados firmarían: «Desde la entrada de la factura hasta la autorización del pago.» Sin esta frase, dos áreas discuten sobre procesos distintos y se extrañan por cifras diferentes.

2. Modelar a grandes rasgos. Cinco a diez pasos. No treinta. Dibuje decisiones solo donde el caso realmente se bifurca, con porcentaje de enrutamiento por cada arco. Todo lo que sale del proceso (retirado, rechazado, extraviado) se considera una terminación. Si no, calculará con cantidades que nunca llegan.

3. Recopilar tres números por paso. Cantidad, tiempo de procesamiento como rango, capacidad. Las estimaciones están permitidas, las invenciones no: cada estimación se registra como una suposición y se incorpora en el resultado.

4. Calcular y ordenar. ρ por paso, en orden descendente. Marcar por encima del 85 %, en rojo por encima del 100 %. Comprobar con Little's Law: inventario ÷ rendimiento diario debe aproximarse al tiempo de paso medido. Si difiere mucho, falta en el modelo una cola, normalmente una consulta o una autorización.

5. Probar palancas. Individualmente, no en paquete. Aumentar capacidad, reducir dispersión, desviar cantidad, automatizar el paso. Después de cada cambio individual, volver a calcular. Tres cambios simultáneos producen un número que nadie puede atribuir a una sola palanca y, por tanto, no constituye un caso de negocio.

Sobre la última fila: Un puesto de 50 000 euros cuesta alrededor de 53 € por hora, no los ingenuos 24 € que salen de salario ÷ 2 080 horas. Con la tarifa ingenua, cualquier afirmación en euros es susceptible de ataque más adelante. Será atacada. Los demás errores típicos de cálculo están en Costes de proceso en Excel.

1. Calcular con medias. Un proceso con 70 % de utilización en el promedio mensual y 130 % el primer día del mes tiene un problema que el promedio oculta. Calcule el día del percentil 90.

2. Considerar el paso más largo como cuello de botella. La duración no es utilización. Un paso de 40 minutos con amplia capacidad es inofensivo; un paso de 12 minutos sin capacidad no lo es.

3. Considerar el paso que más se queja como cuello de botella. Quien se queja suele estar a menudo detrás del cuello de botella y recibe trabajo en ráfagas. La queja es real; la causa está una estación antes.

4. Pasar por alto la propagación. En cuanto se resuelve el cuello de botella, el flujo completo llega al siguiente paso. Los business cases que no incluyen este efecto posterior prometen un ahorro que nunca se materializa. Esta es la razón más común por la que un proyecto de automatización no alcanza sus cifras.

5. Querer maximizar la utilización. El 95 % de utilización no es signo de eficiencia, sino de tiempo de espera. Quien opera un proceso con alta utilización compra rendimiento a cambio de tiempo de recorrido, y a un precio muy desfavorable.

1. El orden de las utilizaciones, calculado en el día de máxima demanda, con supuestos visibles por cada paso.
2. El tiempo de recorrido como intervalo: P50 y P90, no un valor medio. Un compromiso se da frente al P90, no frente a la mediana.
3. El efecto de exactamente una palanca, antes y después, en tiempo y en euros, incluida la indicación de hacia dónde se desplaza el cuello de botella después.
4. La lista de lo que no está cubierto. La frase «Las consultas al proveedor no están modeladas» le quita filo a la pregunta más incisiva de la sala antes de que se plantee.

Exactamente estos cuatro componentes exporta FlowVisual: el cuello de botella con la utilización en el día P90, el tiempo de recorrido como rango, la comparación antes/después en euros y la lista de supuestos. Entregado como PDF de oferta para el decisor y como PDF de documentación para la trazabilidad.