El proceso de oferta como modelo de cálculo listo para usar

Entrada: 550 solicitudes al año, es decir, alrededor de 2,2 en un día laborable, con una variación diaria del 26 % y un factor de pico de 1,35 en el 7 % de los días.

El hallazgo decisivo. Ingeniería dedica cinco horas de su jornada al proceso de ofertas. El resto pertenece a los proyectos en curso. Cinco horas por un 89 % de aprovechamiento son 267 minutos; con un promedio de 103 minutos por aclaración técnica son 2,6 procesos al día frente a 2,2 entradas. Sobre el papel alcanza. En un día fuerte no alcanza.

La prueba de estrés dice exactamente eso, y lo expresa como probabilidad en lugar de como nota:

La columna suma 100 %, y eso no es casualidad: en cada ejecución se cuenta exactamente un paso vinculante, el que tiene la mayor utilización ese día. “79 %” por tanto no significa “al 79 % de utilización”, sino: en cuatro de cada cinco días este paso es el que limita el rendimiento.

El cálculo, que en la empresa se considera el freno, no lo es en ninguna de las ejecuciones.

1. Solicitudes por día laborable. Solicitudes del último año ÷ días laborables. Consta en el CRM o en la secuencia de números de ofertas.
2. Factor punta. ¿Cuántas solicitudes llegan en el día de mayor carga respecto a uno normal? En ofertas suele depender de ferias o de la temporada; 1,3 a 1,5 es habitual. Sin este valor calculará usted un proceso que nunca está bajo carga. Precisamente bajo carga se decide si una oferta sale a tiempo.
3. Horas que el departamento de diseño dedica a este proceso. No el número de personas. La medida decisiva es la fracción del día que una persona que aclara técnicamente dedica realmente a las ofertas, por lo general de tres a seis horas, nunca ocho.
4. Rango de procesamiento de la aclaración técnica. Extremo inferior y superior, no la media. El rango es el impulsor: entra como dispersión de forma cuadrática en el tiempo de espera, mientras que la media solo actúa linealmente.
5. Aprobaciones por día. ¿Cuántas ofertas aprueba la dirección comercial en un día, cuando tiene pendientes? Este número decide si la aprobación es el segundo cuello de botella. En la plantilla lo es uno de cada cinco días.
6. Tarifas de coste total por rol. Salario bruto × 1,5 a 1,8, dividido por unas 1 500 horas productivas al año. Un puesto de 50 000 euros cuesta así unos 53 € por hora, no los ingenuos 24 € de salario ÷ 2 080 horas. Con la tarifa ingenua su afirmación en euros será más tarde discutible.

Contraprueba, antes de calcular: Cuente las solicitudes abiertas hoy y divídalas por las ofertas que saca en un día (Little's Law). Si resulta aproximadamente su tiempo de paso conocido, el modelo es útil. Si difiere mucho, falta una cola; en ofertas casi siempre la petición de aclaración al cliente o una oferta de proveedor a la que se está esperando.

Lo que la plantilla no contiene. El tiempo de paso es procesamiento más cola en días laborables. Los tiempos de calendario fijos (los tres días que un proveedor necesita para su precio, la semana hasta que el cliente devuelve la llamada) no están modelados. Quien los tenga, que los introduzca como un paso propio; si no, el modelo calcula más rápido de lo que el cliente lo experimenta.

Palanca 1. Campos obligatorios al registrar la solicitud. Se piden al registrar las seis informaciones que el departamento de diseño de todos modos siempre solicita. El registro dura más (15–30 en lugar de 10–22 minutos), la aclaración técnica es más corta (45–100 en lugar de 70–140), porque se elimina la ronda de consultas. Resultado en el modelo: el P90 del tiempo de paso baja de 7,2 a 1,6 días laborables, la ocupación del diseño en el día punta de 133 % a 94 %. El tiempo en la entrada es más barato que el tiempo en el cuello de botella. Ese es todo el enunciado.

Palanca 2. Más tiempo de diseño para el proceso de ofertas. Una hora más al día. Funciona, pero menos de lo esperado: 111 % en el día punta en lugar de 133 %, y la aclaración sigue siendo el cuello de botella en el 56 % de las corridas. Ese es el precio honesto de que un paso sobrecargado no reaccione linealmente.

Palanca 3. Segundo diseñador medio día. La palanca más cara, y en el resultado poco mejor que la palanca 1. Quien la calcule igual ve la razón: el cuello de botella se desplaza en ambos casos a la aprobación, y desde allí ya no limita el diseño.

Palanca 4. Aliviar la aprobación. El hallazgo nulo, y el más instructivo. La aprobación es con 92 % en el día punta el segundo paso más ajustado; duplicarla aporta 0,3 días. Porque mientras la aclaración esté limitante, no llega suficiente trabajo a la aprobación. Una palanca sobre el segundo cuello de botella no es medio éxito, sino ninguno.

Calcule las cuatro por separado y ordénelas según efecto por esfuerzo. La palanca 1 es un formulario, la 3 es un puesto, y en el modelo quedan separadas por 0,3 días.

Cómo de 20 000 corridas sale un porcentaje por paso está en el artículo Monte-Carlo-Simulation für Prozesse; por qué la dispersión entre P50 y P90 es la declaración real, en P10, P50, P90 verstehen.

Trasladando el estado actual, una palanca cambiada y una segunda ejecución, la comparación muestra:

• Tiempo de ciclo antes/después como P50 y P90. El compromiso con Ventas se da contra el P90, no contra la mediana. Quien promete «dos días» porque la mediana dice 0,7, promete algo que en uno de cada cinco días no se cumple.
• Utilización por paso en el día pico y el nuevo cuello de botella tras la medida. En este modelo se desplaza hacia la liberación con las dos palancas más efectivas. Ese es el resultado normal de una medida y no un error.
• Rendimiento como ofertas por semana frente a las entrantes. En el estado actual salen 10,3 de 11; la diferencia no es una pérdida, sino la acumulación de retrasos que el cuello de botella vuelve a generar cada semana.
• Efecto en costes de personal al año como intervalo, a partir de cantidades, tiempos y tarifas de coste total. La plantilla calcula alrededor de 254 € de tiempo de trabajo por oferta; 941 de esas horas al año corresponden a la ingeniería.
• La lista de supuestos con cada entrada estimada. La frase «El tiempo de espera por precios de proveedores no está modelizado» quita filo a la pregunta más crítica antes de que se formule.

Se entrega como dos PDF: oferta para el decisor, documentación para la trazabilidad, con su membrete si ha cargado uno.

La misma plantilla, dos preguntas. Esta página responde a la pregunta de cálculo: de dónde viene el 79 % y hacia dónde se mueve el cuello de botella si se resuelve. La otra pregunta (qué se recomendaría y cuánto cuesta no hacer nada) pertenece al método y no a la herramienta. Está allí en el archivo de análisis de Flowrefy, junto con el procedimiento del que surgieron estas plantillas. Un conjunto de datos, dos preguntas, dos públicos.

• La gestión de pedidos va desde el pedido hasta la confirmación del pedido. El caso con un rol compartido: dos pasos que parecen cómodos por separado son la tarde de la misma persona.
• El proceso de ofertas es esta página.
• La liberación de facturas es el caso de volatilidad: de media por debajo de la capacidad, a final de mes por encima.
• En la reclamación el cuello de botella está fuera de la empresa, y la recomendación honesta por eso no es «automatizar».
• El onboarding de empleados tiene poco volumen y muchos participantes, y un paso acapara el 86 % de las ejecuciones.
• El ticket IT muestra comportamiento clásico de colas con bifurcación: 65 % resuelto al instante, 35 % al segundo nivel.

Cada plantilla se abre en la ventana de bienvenida mediante Ver plantillas. La primera vez vale la pena abrir una antes de que usted comience su propio modelo. Si no, tenderá a modelar con demasiado detalle.