La tramitación de reclamaciones como modelo de cálculo listo

Entrada: 1 900 reclamaciones al año, es decir alrededor de 7,6 en un día laboral, con una desviación diaria del 28 % y un factor de pico de 1,3 en el 7 % de los días.

El paso 03 aparece en la plantilla con una tarifa horaria de 0 €. Esto no es un error: es tiempo de trabajo ajeno. No le cuesta salario, le cuesta tiempo de recorrido, y todo él.

El hallazgo decisivo. La probabilidad de cuello de botella por paso a partir de 20 000 ejecuciones:

La columna suma 100 %: por ejecución se cuenta exactamente un paso vinculante, que tiene la utilización más alta en ese día. En 94 de cada 100 días simulados, ese es el paso de aclaración con el proveedor.

De los 85 minutos de procesamiento por caso, 44 corresponden a ese único paso, y ninguno de ellos es suyo. Más de la mitad del proceso está en manos de alguien a quien usted no dirige.

1. Reclamaciones por día laborable. Casos del último año ÷ días laborables. Está en el sistema de tickets o en la estadística de abonos.
2. Factor de pico. Las reclamaciones rara vez llegan uniformemente: una mala remesa, un cambio de proveedor, una temporada. Un factor de 1,3 a 1,8 es habitual. Sin este valor calcula usted un proceso que nunca está bajo carga.
3. Rendimiento de la aclaración del proveedor. El número más importante de toda la plantilla, y el único que debe estimar en lugar de medir. ¿Cuántos casos aclara su proveedor en un día cuando hay varios? No cuánto tarda una sola aclaración: eso es otra cosa y se registra en cuarto lugar.
4. Rango de procesamiento de la aclaración. Límite inferior y superior. En pasos externos el rango es amplio, y la amplitud es el motor: la dispersión entra cuadráticamente en el tiempo de espera, la media solo linealmente.
5. Proporción de casos que van efectivamente al proveedor. En la plantilla son todos. Si en su caso una parte se decide internamente, registre una decisión con proporción de enrutamiento. Esa es la palanca que el apartado 03 señala como la más eficaz.
6. Tarifas de coste completo por rol. Salario bruto × 1,5 a 1,8, dividido por unas 1 500 horas productivas al año. El paso externo déjelo en 0 €. De lo contrario, se contabiliza el tiempo de trabajo ajeno como propio y la afirmación en euros se distorsiona.

Prueba de control antes de calcular: Cuente las reclamaciones abiertas hoy y divídalas por los casos que cierra en un día (Little's Law). Si sale su tiempo de recorrido conocido, el modelo es útil.

Lo que la plantilla no contiene. El tiempo de recorrido es procesamiento más cola en días laborables. Un plazo fijo de respuesta («el proveedor responde contractualmente en cinco días hábiles») es un tiempo calendario y no una capacidad. Quien lo tenga, regístrelo como un paso de espera propio; de lo contrario, el modelo calcula más rápido de lo que el cliente lo vive.

Palanca 1. Automatizar todos los pasos internos. Portal en lugar de teléfono al registrar, revisión interna basada en reglas, abono automático. El tiempo de trabajo por caso baja en el modelo de 40,33 € a 25,45 €, es decir, un 37 %. El tiempo de ciclo en el día fuerte baja de 5,62 a 5,58 días laborables, es decir, un 0,7 %.

Ambas cosas son ciertas, y la diferencia entre ambas frases es la razón por la que existe esta plantilla. El ahorro es real; la promesa de velocidad en la oferta no lo es. Quien mida el proyecto por el tiempo de ciclo (y las áreas funcionales lo miden por eso, porque se quejan de ello) tendrá un proyecto técnicamente exitoso que acaba siendo una decepción.

Si de esos 37 % se convierte en dinero es otra cuestión: el rendimiento permanece limitado por el proveedor. No se procesa más, solo más barato.

Palanca 2. Reducir la propia aclaración. No preguntar más rápido, sino de otra manera: aclaración agrupada en lugar de caso por caso, conjunto de comprobantes completo en el primer intento, un interlocutor fijo. Esto reduce el rango de 30–60 a 20–40 minutos, y el P90 del tiempo de ciclo cae de 5,62 a 0,25 días. La única palanca en esta tabla que mueve realmente el tiempo de ciclo es la del paso externo.

Palanca 3. Segundo canal de aclaración o nivel de escalado. Un segundo camino hacia el proveedor, para casos por encima de un umbral de valor. Funciona (5,62 → 1,05 días), pero requiere la cooperación de la contraparte, la única magnitud en este modelo, sobre la que usted no dispone.

Palanca 4. Aliviar la revisión interna. El hallazgo nulo. La revisión interna está al 69 % en el día pico y por tanto parece el segundo candidato. Si aumenta su ritmo a la mitad, el tiempo de ciclo cambia 0,03 días, y la probabilidad de cuello de botella en el paso del proveedor sube de 94 a 95 %. Nunca fue el problema; solo estaba al lado.

La recomendación honesta de esta plantilla, por tanto, no es «automatizar». Es: calcule primero si la medida actúa donde el proceso se atasca. Eso cuesta veinte minutos y decide sobre una inversión.

Por qué una probabilidad de cuello de botella del 94 % permanece en 94 % tras la automatización y por qué al aliviar el paso equivocado sube incluso al 95 % está explicado en el artículo Monte-Carlo-Simulation für Prozesse. Cómo leer la utilización en general, en Engpass berechnen.

Tras fijar el estado actual, una palanca cambiada y una segunda ejecución, la comparación da:

• Tiempo de ciclo antes/después como P50 y P90. En esta plantilla la comparación es el resultado: la palanca 1 mueve el P90 0,04 días, la palanca 2 5,4.
• Utilización por paso en el día pico y el cuello de botella después. Permanece en tres de los cuatro palancas donde estaba. Esto también es un hallazgo, y el más caro que se puede tener antes de una inversión.
• Rendimiento como casos por semana frente a los entrantes: 35,6 de 38 en el estado actual.
• Costes de tiempo de trabajo por caso y por año, a partir de cantidades, tiempos y tarifas de coste total, con el paso externo a 0 €, para que el tiempo ajeno no aparezca como coste propio.
• La lista de supuestos con cada entrada estimada. En esta plantilla, sobre todo el rendimiento del proveedor: la única cifra del modelo que usted no puede medir.

Se entrega esto como dos PDF: oferta para el decisor, documentación para la trazabilidad, con su membrete si ha subido uno. La página «Opciones comprobadas» menciona explícitamente también la variante que no merece la pena.

La misma plantilla, dos preguntas. Esta página responde la pregunta matemática: de dónde vienen el 94 % y por qué no bajan con una medida interna. La otra pregunta (qué se recomendaría en esta situación y cuánto cuesta no hacer nada) pertenece al método y no a la herramienta. Está allí, en el Analysen-Archiv von Flowrefy, junto con el Vorgehen de donde surgieron estas plantillas. Un conjunto de datos, dos preguntas, dos públicos.

• La tramitación de pedidos va desde el pedido hasta la confirmación del pedido. El caso con un rol compartido: dos pasos que por separado parecen cómodos son la misma tarde de la misma persona.
• El proceso de ofertas es el caso en el que el tiempo de tránsito afecta a los ingresos en lugar de a los costes.
• La aprobación de facturas es el caso de volatilidad: de media por debajo de la capacidad, al final del mes por encima.
• La reclamación es esta página.
• El onboarding de empleados tiene poco volumen y muchos participantes, y un paso ocupa el 86 % de las ejecuciones.
• El ticket de TI muestra un comportamiento clásico de colas con bifurcación: 65 % resuelto inmediatamente, 35 % al segundo nivel.

Cada plantilla se abre en la ventana de bienvenida mediante Ver plantillas. La primera vez merece la pena abrir una antes de empezar su propio modelo. De lo contrario, se construye demasiado fino.