La tramitación de pedidos como modelo de cálculo listo

Entrada: 6 000 pedidos al año, es decir 24 en un día laborable, con una variación diaria del 24 % y un factor de pico de 1,3 en el 7 % de los días. Principio de mes, pedidos marco, el fin de una acción.

La columna Visitas es la primera indicación de que esta plantilla debe leerse de forma distinta a las demás: Los pasos 03 y 04 no se ejecutan una vez por pedido, sino 1,18 veces. La razón aparece una línea más abajo. El 15 % de las aprobaciones vuelve como caso a aclarar a la determinación de precios, no sigue adelante.

El hallazgo decisivo. La probabilidad de cuello de botella por paso en 20 000 ejecuciones:

La columna suma 100,0 %: por ejecución se cuenta exactamente un paso vinculante, el que tiene la mayor utilización en ese día.

La verificación de crédito es el punto por el que un pedido avanza menos. Nueve a dieciocho minutos para recabar información, comprobar el límite, autorizar. Aun así, en tres de cada cuatro ejecuciones es el paso vinculante, porque es una sola persona y todos los pedidos pasan por ella: 370 minutos utilizables al día, divididos por 13,2 minutos de procesamiento, son 28 pedidos frente a 24 que llegan. De media basta. En el 30 % de los días no basta, y entonces la cola crece más rápido que la utilización.

Y las dos filas intermedias pertenecen juntas. 9,7 % más 9,7 % son 19,4 % de las ejecuciones, vinculadas por una persona, que en el diagrama aparece como dos cuadros. Ese es, tras la verificación de crédito, el segundo cuello de botella más importante del modelo, y no tiene una fila propia.

El rol compartido. Aprobación (paso 04) y caso a aclarar (paso 05) en la plantilla no son dos capacidades, sino un recurso: la dirección de ventas, 6,5 horas al día con un grado de utilización del 86 %, es decir, 335 minutos. Lo que exigen ambos pasos de ese recurso:

Eso son el 53 % de una persona. Medidos por separado, cada paso con su propia capacidad, allí figurarían 41 % y 12 %: dos números cómodos por los que nadie pregunta. Es el mismo trabajo; lo distinto es solo la cantidad contra la que se calcula. Dos pasos que individualmente parecen cómodos son la tarde de la misma persona.

Por eso ambos cuadros en el modelo muestran la misma utilización, en el día fuerte alrededor del 87 %. Comparten una persona y por tanto su destino: si esa persona falta un día, ambos pasos dejan de funcionar, no solo uno. Un modelo que asumiera dos capacidades independientes contaría aquí con dos jefes que nunca enferman el mismo día.

El bucle de retrabajo. El 15 % de las aprobaciones vuelve como caso a aclarar a la determinación de precios. De vuelta, no adelante. Eso no es una bifurcación, sino una retroalimentación, y tiene una consecuencia que al leer de izquierda a derecha no se ve: los pasos 03 y 04 se ejecutan 1/(1 − 0,15) = 1,18 veces por pedido, y el caso de aclaración en sí 0,18 veces.

Lo que cuesta eso, comparado con el mismo modelo sin bucle:

El bucle cuesta por tanto un once por ciento del tiempo de trabajo por pedido y más de un tercio de la utilización de la dirección de ventas, y aun así no es el cuello de botella. Precisamente aquí divergen las dos preguntas que a menudo se confunden: «¿Qué me cuesta esto?» y «¿Qué me detiene?» tienen en este modelo respuestas distintas. La plantilla calcula ambas, y la diferencia entre ellas es la mitad de la conclusión.

Quien omite un bucle porque es «solo un caso especial» pierde las tres cifras a la vez: las visitas, los costes y el tiempo. Un modelo sin la retroalimentación se lee un once por ciento más barato y 0,7 días laborables más rápido de lo que es el proceso.

1. Pedidos por día laborable. Posiciones de pedido o pedidos del último año ÷ días laborables. Tome la unidad en la que también tiene lugar el procesamiento: quien registra un pedido con doce posiciones de una vez calcula en pedidos; quien verifica por posición, calcula en posiciones. Ambas son correctas; mezclar es incorrecto.
2. Factor punta. ¿Cuántos pedidos llegan en el día más fuerte en comparación con uno normal? Principio de mes, pedidos marco, fin de una oferta de precios. Un factor de 1,3 a 2 es habitual. Sin este valor usted calculará un servicio interno que nunca está bajo carga, y la comprobación de crédito fallará precisamente en esos días.
3. Horas que la comprobación de crédito tiene realmente para pedidos. No la cantidad de personas en contabilidad de clientes. Quien además ejecuta procesos de reclamación y asigna ingresos de pagos no dispone de siete horas para comprobaciones de solvencia. Ese único valor decide el cuello de botella.
4. Rango de procesamiento de la comprobación de crédito. Extremo inferior y superior. Dos minutos para un cliente habitual dentro del límite, treinta para un cliente nuevo con informe y consulta. Precisamente ese rango impulsa el tiempo de espera, no la media.
5. Porcentaje de casos de aclaración. En la plantilla 15 %. Ese número rara vez aparece en un informe, pero puede contarse en una tarde: ¿Cuántos pedidos volvieron el mes pasado para fijación de precio? Es el único valor en el modelo que afecta a costes, utilización y tiempo de procesamiento al mismo tiempo.
6. Tarifas de coste total por rol. Salario bruto × 1,5 a 1,8, dividido por alrededor de 1 500 horas productivas al año. No olvide la tarifa de rol compartido: en la plantilla aparece en el recurso, no en los dos pasos. De lo contrario calculará una aprobación al coste del empleado administrativo.

La indicación que no es un número. Antes de calcular: compruebe quién comparte realmente una persona aquí. En la plantilla son aprobación y caso de aclaración. En su empresa puede ser otro par. Registro y confirmación suelen estar en el mismo administrativo, fijación de precio y aprobación en el mismo responsable de ventas. Cualquier vínculo de este tipo que no registre distribuye una persona computacionalmente en dos, y el modelo entonces informará de dos pasos relajados en lugar de un rol ajustado.

Contraprueba, antes de calcular: Cuente los pedidos abiertos aún no confirmados en el ERP y divídalos por los pedidos que confirma en un día (Little's Law). Si obtiene su tiempo de confirmación conocido, el modelo es útil. Si difiere mucho, falta una cola, aquí casi siempre el estado «espera respuesta del cliente».

Lo que la plantilla no contiene. Termina en la confirmación del pedido: preparación, envío y facturación no están modelados deliberadamente. Es otro proceso con otra capacidad. Tampoco están incluidos: disponibilidad de material, consultas al cliente (tiempo calendario, no tiempo de trabajo) y priorización. El modelo trabaja por orden de llegada. Quien realmente antepone pedidos urgentes, los modela como una segunda rama con capacidad propia.

Palanca 1. Informe de solvencia por interfaz. La agencia de informes se consulta automáticamente; una persona decide solo los casos por encima del límite o sin resultado. La comprobación pasa de 9–18 a 4–9 minutos. Efecto: P90 del tiempo de procesamiento de 5,81 a 0,28 días laborables, utilización en el día pico de 132 % a 65 %, tiempo de trabajo por pedido de 60,85 € a 53,96 €. La palanca más potente en el campo, y la única que no requiere personal.

La parte interesante está en la última columna: después de esto, el cuello de botella más probable es «Precio y confirmación de pedido» con 41 %. Quien solo lea esa columna pasa por alto el bloque mayor. Aprobación y caso de aclaración siguen con 25,3 % y 25,1 %, sumando 50,4 % de las ejecuciones. Después de la Palanca 1, el cuello de botella ya no es un puesto, sino una persona.

Palanca 2. Una segunda persona en la comprobación de crédito. Funciona prácticamente igual (0,30 frente a 0,28 días), pero cuesta media o una plaza completa y no cambia el tiempo de trabajo por pedido: el mismo trabajo distribuido entre dos personas. La relación con la Palanca 1 (una interfaz frente a una plaza, diferencia de 0,02 días) es la verdadera conclusión de esta tabla.

Palanca 3. Reducir la tasa de casos de aclaración del 15 % al 5 %. Reglas de precio más claras, condiciones almacenadas, un umbral por debajo del cual no se autoriza. Efecto: tiempo de trabajo por pedido de 60,85 € a 56,00 €, utilización del rol compartido de 53 % a 40 %, P90 del tiempo de procesamiento de 5,81 a 5,20 días. Un buen resultado, pero no uno que resuelva el cuello de botella: después la comprobación de crédito atenaza no menos, sino más ejecuciones (89 % en lugar de 74,7 %), porque la competencia por el título desaparece. La palanca descarga a una persona y ahorra dinero; la promesa al cliente apenas la mejora.

Palanca 4. Resolver el rol compartido. El primero de los hallazgos nulos, y el más desagradable de ambos. Las aprobaciones pasan a un segundo supervisor, los casos de aclaración permanecen con el primero. Los dos pasos quedan en los cómodos 41 % y 12 % del apartado 02. El P90 del tiempo de procesamiento cae de 5,81 a 5,31 días, el tiempo de trabajo por pedido se mantiene en 60,85 €, y la probabilidad de cuello de botella de la comprobación de crédito aumenta de 74,7 a 86,6 %: el cuello de botella en sombra desaparece, el real sigue ahí sin cambios. El rol compartido es un hallazgo real y aun así no es una medida, mientras la comprobación de crédito esté antes. Se convertirá en medida una vez que la Palanca 1 o 2 se haya implementado; entonces acaparará la mitad de las ejecuciones. Orden, no elección.

Palanca 5. Registro de pedidos por EDI o portal de clientes. El segundo hallazgo nulo, y la recomendación más frecuente en esta familia de procesos: los pedidos llegan por correo y se teclean; un portal o una conexión EDI evita eso. El registro pasa de 8–17 a 3–7 minutos, el tiempo de trabajo por pedido de 60,85 € a 54,12 €. El tiempo de procesamiento en el día fuerte: de 5,81 a 5,79 días. Eso no es nada. El registro tiene una utilización del 55 % y en el día pico del 74 %. Nunca ha frenado el proceso. La medida es correcta, la justificación “con eso será más rápido” no lo es. Ahorra 6,73 € por pedido, y eso, con 6 000 pedidos al año, es un argumento propio, solo que distinto.

Calcule las cinco por separado y ordénelas según efecto por esfuerzo. Dos de cinco afectan al tiempo de procesamiento; tres afectan a dinero o utilización. Ambos son un resultado, siempre que no se venda uno como el otro.

Cómo a partir de 20 000 ejecuciones surge un porcentaje por paso está en el artículo Simulación Monte Carlo para procesos; por qué ya el 85 % de utilización es demasiado está en Calcular el cuello de botella.

Trasladando el estado actual, una palanca modificada y una segunda ejecución, la comparación muestra:

• Tiempo de paso antes/después como P50 y P90. La mediana indica 0,16 días laborables. Quien prometa al departamento de ventas «Confirmación el mismo día» estará equivocado cada décimo día, y concretamente por casi seis días laborables. Una promesa se debe medir contra el P90, no contra la mediana.
• Carga por paso en el día pico y el nuevo cuello de botella tras la medida. En este modelo se desplaza en dos de cada cinco palancas a «Precio y confirmación de pedido», y detrás espera el rol compartido con el bloque mayor.
• Carga por recurso compartido, separada de los pasos. Ese es el número que no puede mostrar una línea de paso: 178 de 335 minutos de la dirección de ventas, repartidos en dos casillas.
• Rendimiento como pedidos confirmados por semana frente a los entrantes: 112 de 120 en el estado actual. La diferencia son ocho pedidos que cada semana quedan pendientes de nuevo.
• Coste de tiempo de trabajo por pedido y anual, a partir de cantidades, tiempos y tarifas completas. La plantilla calcula 60,85 € por pedido, de los cuales 6,90 € corresponden al bucle de casos a aclarar.
• La lista de supuestos con cada entrada estimada. La frase «Preparación, envío y facturación no están modelados» quita filo a la objeción más dura antes de que se formule.

Se emite esto como dos PDF: oferta para el decisor, documentación para la trazabilidad, con su membrete si ha cargado uno.

La misma plantilla, dos preguntas. Esta página responde a la cuestión de cálculo: de dónde vienen el 74,7 %, por qué dos casillas muestran la misma carga y qué cuesta una retroalimentación del 15 % en tiempo y dinero. La otra pregunta (qué se recomendaría y cuánto cuesta un pedido que espera tres días una comprobación de solvencia) pertenece al método y no a la herramienta. Está allí en el archivo de análisis de Flowrefy, junto con el procedimiento del que surgieron estas plantillas. Un conjunto de datos, dos preguntas, dos públicos.

• La tramitación de pedidos es esta página. La primera tarjeta de la galería y el único caso con rol compartido y bucle de retrabajo.
• El proceso de ofertas es el caso en el que el tiempo de paso afecta a la facturación en lugar de a los costes.
• La aprobación de facturas es el caso de volatilidad: de media por debajo de la capacidad, al final de mes por encima.
• En el proceso de reclamaciones el cuello de botella está fuera de la empresa, y la recomendación honesta por eso no es «automatizar».
• El onboarding de empleados tiene poco volumen y muchos participantes, y un paso absorbe el 86 % de las ejecuciones.
• El ticket de TI es el caso con una bifurcación: 65 % resuelto inmediatamente, 35 % al segundo nivel.

Cada plantilla se abre en la ventana de bienvenida mediante Ver plantillas. La primera vez merece la pena abrir una antes de comenzar su propio modelo. Si no, se tiende a modelar con excesivo detalle.