Aprobación de facturas como modelo de cálculo listo para usar

Entrada: alrededor de 1 200 facturas al mes, es decir unas 60 en un día laborable, con factor pico al final de mes.

El hallazgo decisivo: La suma de los tiempos de tramitación es de 20 a 30 minutos por factura, el tiempo real de tránsito es de ocho a doce días laborables. Entre ambos hay unas tres órdenes de magnitud, y esa brecha consiste casi por completo en tiempo de espera, mayoritariamente antes de la aprobación técnica.

La causa es estructural y no tiene que ver con negligencia: aprobar no es un trabajo a tiempo completo, sino una actividad secundaria de catorce personas. De esto se derivan una dispersión muy alta (diez minutos o seis días) y la falta de sustitución. Dos características que, juntas, generan el tiempo de espera.

1. Volumen por día laborable. Entradas de facturas del último año ÷ días laborables. Está en la contabilidad de acreedores o en el informe del ERP.
2. Factor pico. ¿Cuántas facturas llegan en el día de mayor carga respecto a un día normal? Normalmente final de mes; un factor de 1,5 a 2 es habitual. Sin este valor calculará un proceso que nunca está bajo carga.
3. Capacidad de la contabilidad. Personas × horas productivas por día. Regla práctica: proporción de puesto × 7 horas, no × 8. Reuniones, consultas y perturbaciones no son tiempo de tramitación.
4. Número de aprobadores. ¿Cuántas personas aprueban técnicamente? Este número determina la dispersión más que cualquier otro.
5. Ritmo de aprobación. ¿Con qué frecuencia revisa de media una persona aprobadora su bandeja? ¿A diario, dos veces por semana, de forma irregular? Regístrelo como intervalo de atención, no como duración de la aprobación en sí.
6. Tarifas de coste completo por rol. Salario bruto × 1,5 a 1,8, dividido por unas 1 500 horas productivas al año. Un puesto de 50 000 € cuesta así alrededor de 53 € por hora, no los ingenuos 24 € de salario ÷ 2 080 horas. Con la tarifa ingenua su afirmación en euros será impugnable después.

Contraprueba, antes de calcular: Cuente las facturas que están esperando hoy y divídalas por el rendimiento diario (Little's Law). Si obtiene aproximadamente su tiempo de tránsito conocido, el modelo es utilizable. Si difiere mucho, falta una cola, normalmente una consulta al proveedor o una segunda etapa de aprobación a partir de un umbral de valor.

Palanca 1. Reconocimiento de documentos (OCR) para la captura. Reduce considerablemente la captura. Cálculelo y observe qué ocurre con la aprobación: ahora recibe la cantidad completa en lugar de una limitada y se convierte ella misma en el cuello de botella. El tiempo de paso disminuye mucho menos que el tiempo de captura. Exactamente este efecto es la razón más frecuente por la que el business case de un proyecto de automatización no se cumple.

Palanca 2. Límite de valor para la aprobación sustantiva. Facturas por debajo de un umbral sin aprobación individual, con muestreo posteriormente. Eso reduce la cantidad que necesita aprobación, no el tiempo, y por eso actúa donde se genera el tiempo de espera.

Palanca 3. Regla de sustitución y pool. No aprobar más rápido, sino reducir la dispersión: sustitución fija en ausencias, bandeja común por departamento en lugar de bandejas personales. El tiempo de espera crece cuadráticamente con la dispersión. Si la reduce a la mitad, la contribución se reduce a una cuarta parte.

Palanca 4. Ejecución de pagos diaria en lugar de dos veces por semana. La palanca más barata de todas, normalmente una configuración. Reduce en promedio alrededor de un día.

Calcule las cuatro por separado y ordénelas según efecto por esfuerzo. En casi todos los modelos de este tipo la palanca 2 o 3 está por delante de la palanca 1. En el mercado se ofrece la palanca 1.

El análisis detallado de este ejemplo está en el artículo Aprobación de facturas: por qué OCR no reduce a la mitad el tiempo de paso.

Tras asegurar el estado actual, con una palanca modificada y una segunda ejecución la comparación ofrece:

• Tiempo de paso antes/después como P50 y P90. El compromiso se da frente al P90, no frente a la mediana.
• Utilización por paso en el día pico y el nuevo cuello de botella tras la medida.
• Efecto sobre costes de personal en el año como un intervalo, a partir de cantidades, tiempos y tarifas de coste total.
• La lista de supuestos con cada entrada estimada. La frase «Las consultas al proveedor no están modeladas» le quita a la consulta más severa la punta, antes de que se plantee.

Se emite esto como dos PDF: oferta para el decisor, documentación para la verificabilidad, con su membrete, si ha registrado uno.

• El proceso de gestión de pedidos va desde el pedido hasta la confirmación del pedido. El caso con un rol compartido: dos pasos que individualmente parecen cómodos son la tarde de la misma persona.
• El proceso de ofertas va desde la solicitud hasta la oferta enviada. El caso en el que el tiempo de ciclo incide directamente en los ingresos en lugar de en los costes.
• La liberación de facturas es esta página.
• En el proceso de reclamaciones el cuello de botella está fuera de la empresa, y la recomendación honesta por ello no es «automatizar».
• El onboarding de empleados tiene muchos participantes, bajo volumen y gran dispersión. El caso en el que las cadenas de citas determinan el tiempo de ciclo.
• El ticket de TI muestra el comportamiento clásico de colas con bifurcación: 65 % resuelto inmediatamente, 35 % al segundo nivel.

Cada plantilla se abre en la ventana de bienvenida mediante Ver plantillas. La primera vez merece la pena abrir una antes de que comience su propio modelo. De lo contrario, se construye demasiado fino.