Planificación de capacidad para procesos: por qué el cálculo ingenuo siempre se queda corto
El cálculo habitual de capacidad (cantidad × tiempo de procesamiento ÷ tiempo de trabajo) da la capacidad para una utilización del 100 %, y ahí el tiempo de espera es infinito. Una planificación útil necesita tres añadidos: primero, horas productivas en lugar de horas nominales (aproximadamente el 70 %, no el 100 % de la presencia); segundo, calcular en el día punta en lugar de en la media; tercero, una utilización objetivo del 80 al 85 % en lugar del 100 %. En conjunto, eso suele dar entre un 30 y un 60 por ciento más de capacidad que el cálculo ingenuo. Quien quiera reducir el tiempo de espera sin aumentar la capacidad tiene una cuarta palanca: la dispersión, que entra cuadráticamente en la cola de espera.
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El cálculo que hace todo el mundo
Demanda = Cantidad por día × Duración de procesamiento
Capacidad = Personas × Horas por día
Personal = Demanda ÷ Horas por persona
Ejemplo. 120 casos al día, 12 minutos de procesamiento cada uno = 1 440 minutos de demanda. Con 8 horas de jornada laboral son 3,0 puestos.
Este número es incorrecto, y de forma sistemática a la baja. Tres razones, cada una con su propio factor.
Añadido 1: horas productivas en vez de horas nominales
Ocho horas de presencia no son ocho horas de procesamiento. Hay que restar reuniones, consultas, formación, fallos del sistema, llamadas, desplazamientos y la parte que se dedica a otras tareas.
Regla práctica: 70 por ciento. Es decir, alrededor de 5,5 a 7 horas productivas por jornada completa, según la actividad. En roles con mucho intercambio de consultas (Service Desk, atención al cliente) puede ser menos.
3,0 puestos ÷ 0,7 = 4,3 puestos
Quien omite este factor planifica una plantilla que solo puede cubrir la demanda si nadie va a una reunión.
Añadido 2: el día pico, no la media
Un proceso con 120 casos de media tiene días fuertes con 180. Quien planifica sobre la media tiene, en esos días, un 150 % de utilización. El atraso que entonces se genera no se elimina al día siguiente.
Este es el punto más subestimado. Porque para reducir un atraso solo está disponible la diferencia entre capacidad y llegada, no la capacidad completa. Con un uso normal del 85 % esa diferencia es 15 %. Un atraso de 60 casos tarda entonces unas tres semanas en desaparecer.
Práctico: Planifique contra el percentil 90 del volumen diario, no contra la media. Ese dato está en sus sistemas; obtenerlo cuesta una consulta.
Añadido 3: objetivo de utilización 80 a 85 por ciento
Capacidad para 100 % de utilización significa: el tiempo de espera crece sin límite. La razón es el factor ρ/(1−ρ) de la teoría de colas:
| Objetivo de utilización | Factor de espera | Significado con 12 min de procesamiento |
|---|---|---|
| 70 % | 2,3 | 28 min de espera |
| 80 % | 4,0 | 48 min |
| 85 % | 5,7 | 68 min |
| 90 % | 9,0 | 108 min |
| 95 % | 19,0 | 228 min |
| 100 % | ∞ | El atraso crece diariamente |
(Aproximación para un operador con dispersión media; en un pool los valores son menores, la no linealidad permanece.)
La regla de planificación: 80 a 85 % en el día pico. No 95 %, porque allí cualquier fluctuación se transmite. No 60 %, porque se malgastaría dinero que falta en otros sitios.
El cálculo completo
1. Volumen pico = Volumen diario P90
2. Demanda = Volumen pico × Duración de procesamiento (media)
3. Horas productivas = Presencia × 0,7
4. Capacidad bruta = Demanda ÷ horas productivas
5. Capacidad planificada= Capacidad bruta ÷ Objetivo de utilización (0,85)
El mismo ejemplo, calculado correctamente:
- Volumen pico: 180 casos
- Demanda: 180 × 12 min = 2 160 min = 36 h
- Horas productivas por puesto: 8 × 0,7 = 5,6 h
- Capacidad bruta: 36 ÷ 5,6 = 6,4 puestos
- Planificado al 85 %: 6,4 ÷ 0,85 = 7,6 puestos
Frente a los ingenuos 3,0 puestos esto es más del doble. La mayor contribución individual viene del día pico, la segunda de las horas productivas.
Antes de alarmarse: Los ingenuos 3,0 puestos no son lo que hoy está cubierto. Son lo que calcula una tabla. Lo que hoy está cubierto suele estar entre ambos valores, y la diferencia explica su tiempo de procesamiento.
La cuarta palanca: la dispersión
Quien hace el cálculo anterior y se asusta tiene una alternativa al aumento de capacidad. En la aproximación de Kingman la dispersión entra cuadráticamente en el tiempo de espera:
Wq ≈ ρ/(1−ρ) × (ca² + cs²)/2 × te
Quien reduce a la mitad la dispersión, reduce a la cuarta parte su contribución a la cola. Concretamente:
- Separar casos por tipo. Mezclar simple y complejo en la misma cola genera alta dispersión. Dos colas separadas reducen el tiempo de espera para ambos.
- Alisar la entrada. Horarios fijos de entrega, asignación de citas, control de plazos en vez de oleadas.
- Eliminar consultas. Cada consulta es un caso que espera dos veces.
- Corregir la retrabajo en la fuente.
Estas medidas no cuestan puestos y por eso aparecen en pocos planes de necesidad de personal.
La quinta palanca: pool en vez de asignación
Dos operadores con colas propias son, con la misma capacidad, peores que dos operadores con una cola común. La razón: en la variante separada alguien espera mientras al lado hay alguien ocioso.
Prácticamente eso significa: buzones compartidos en vez de personales, reglas de sustitución en vez de «ese es su caso», cualificación en más de un tipo de caso. Es ganancia de capacidad sin contratación.
Qué falta aún en la planificación
- Tiempos de indisponibilidad: vacaciones, enfermedad, formación. Con 30 días de vacaciones y la habitual tasa de enfermedad faltan alrededor del 15 por ciento de la capacidad anual. Quien planifica con puestos anuales debe añadir esto.
- Tiempo de formación: Un nuevo recurso no es productivo desde el primer día. En tareas exigentes de revisión son normales tres a seis meses.
- Estacionalidad: una media anual con distribución desigual es el indicador más engañoso. Calcule trimestres por separado.
Dónde una simulación aporta más que la fórmula
El cálculo anterior trata un paso por separado. Lo que no puede:
- La encadenación. Un paso nunca recibe más de lo que el más lento anterior deja pasar. Quien aumenta capacidad en el paso equivocado la paga sin efecto.
- Atrasos a lo largo del tiempo. ¿Cuánto tarda la montaña del primer día del mes en desaparecer?
- La migración. Si usted refuerza aquí, ¿dónde se atasca después?
Para eso sirve un modelo computacional. El método para determinar el cuello de botella figura en Engpass berechnen, el procedimiento de un análisis completo en Engpassanalyse.
Preguntas frecuentes
¿Con cuántas horas productivas por puesto a tiempo completo debo contar?
Como regla general, con el 70 por ciento de la presencia, es decir, alrededor de 5,5 a 7 horas por día. Deben descontarse reuniones, consultas, fallos del sistema, formación y la proporción dedicada a otras tareas. En roles con muchas interrupciones (Service Desk, atención al cliente) el valor suele ser más bajo. Planificar con ocho horas da como resultado una planificación que solo funciona si nadie asiste a una reunión.
¿Por qué no debería planificar para el 95 por ciento de ocupación?
Porque el tiempo de espera crece con el factor ρ/(1−ρ). Con el 85 por ciento es 5,7 veces el tiempo de procesamiento, con el 95 por ciento es 19 veces. Entre ambos valores hay diez puntos porcentuales que con el siguiente crecimiento de volumen se alcanzarán de todos modos. Planificar al 95 por ciento es planificar un atasco permanente.
¿Cómo tengo en cuenta los picos estacionales?
Calcule con el percentil 90 del volumen diario en lugar de con la media, y calcule los trimestres por separado. Es importante la velocidad de reducción: para eliminar un atasco solo está disponible la diferencia entre capacidad y afluencia. Con una ocupación normal del 85 por ciento son el 15 por ciento. Un atasco de 60 casos necesita entonces alrededor de tres semanas.
¿Qué aporta un pool común frente a una asignación fija?
Tiempos de espera claramente más cortos con la misma capacidad. Con asignación fija un caso espera mientras al lado hay alguien libre. Prácticamente significa: cestas comunes en lugar de personales, reglas de sustitución, cualificación para más de un tipo de caso. Es una ganancia de capacidad sin contratación, y una de las pocas palancas que actúan de inmediato.
¿Necesito una simulación para la planificación de capacidad?
Para un paso individual con entrada estable, la fórmula basta. Necesita una simulación cuando hay varios pasos consecutivos: entonces un paso nunca recibe más de lo que deja pasar el más lento antes de él, y aumentar capacidad en el paso equivocado no tiene efecto. También cuando la entrada fluctúa fuertemente, y la pregunta es cuánto tarda en desaparecer un atasco.
Cálculelo con su propio proceso
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