Pianificazione della capacità per i processi: perché il calcolo ingenuo è sempre troppo stretto

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Il calcolo che fanno tutti

Domanda    =  Quantità al giorno  ×  Tempo di lavorazione
Capacità   =  Persone  ×  Ore al giorno
Personale  =  Domanda ÷ Ore per persona

Esempio. 120 pratiche al giorno, 12 minuti di lavorazione ciascuna = 1 440 minuti di domanda. Con 8 ore di lavoro sono 3,0 addetti.

Questo numero è sbagliato, e lo è sistematicamente per difetto. Tre ragioni, ognuna con il proprio fattore.

Aggiunta 1: ore produttive invece di ore nominali

Otto ore di presenza non sono otto ore di lavoro effettivo. Vanno detratte riunioni, richieste di chiarimento, formazione, guasti di sistema, telefonate, spostamenti e la parte che occupano altre attività.

Regola empirica: 70 percento. Quindi circa 5,5 fino a 7 ore produttive per giornata intera, a seconda dell’attività. In ruoli con molto scambio di richieste (Service Desk, assistenza clienti) può essere meno.

3,0 addetti ÷ 0,7  =  4,3 addetti

Chi omette questo fattore pianifica una forza lavoro che può coprire la domanda solo se nessuno va in riunione.

Aggiunta 2: il giorno di picco, non la media

Un processo con 120 pratiche in media ha nei giorni di punta 180. Chi pianifica sulla media arriva al 150% di utilizzo in quei giorni. L’accumulo che si genera non si smaltisce il giorno dopo.

Questo è il punto più sottovalutato. Perché per smaltire un arretrato è disponibile solo la differenza tra capacità e afflusso, non tutta la capacità. Con l’85% di utilizzo normale è il 15%. Un arretrato di 60 pratiche richiede quindi circa tre settimane per scomparire.

Pratico: Pianifichi rispetto al 90° percentile del volume giornaliero, non rispetto alla media. Il valore è nei suoi sistemi; ottenerlo richiede una query.

Aggiunta 3: utilizzo target 80–85 percento

Capacità per il 100% di utilizzo significa: il tempo di attesa cresce senza limite. La ragione è il fattore ρ/(1−ρ) dalla teoria delle code:

(Approssimazione per un operatore con varianza media; nel pool i valori scendono, la non linearità rimane.)

Regola di pianificazione: 80–85% nel giorno di picco. Non 95%, perché lì ogni fluttuazione si amplifica. Non 60%, perché si spreca denaro che manca altrove.

Il calcolo completo

1. Volume di picco        =  Volume giornaliero P90
2. Domanda                =  Volume di picco × Tempo di lavorazione (media)
3. Ore produttive         =  Presenza × 0,7
4. Capacità lorda         =  Domanda ÷ ore produttive
5. Capacità pianificata   =  Capacità lorda ÷ utilizzo target (0,85)

Stesso esempio, calcolato correttamente:

• Volume di picco: 180 pratiche
• Domanda: 180 × 12 min = 2 160 min = 36 h
• Ore produttive per addetto: 8 × 0,7 = 5,6 h
• Capacità lorda: 36 ÷ 5,6 = 6,4 addetti
• Pianificato all’85%: 6,4 ÷ 0,85 = 7,6 addetti

Rispetto ai naivi 3,0 addetti è più del doppio. Il contributo singolo più grande viene dal giorno di picco, il secondo dalle ore produttive.

Prima di spaventarsi: I 3,0 addetti calcolati in modo ingenuo non corrispondono a quanto è attualmente in organico. Rappresentano quanto calcola una tabella. Ciò che è attualmente in organico è spesso tra i due valori, e la differenza spiega i suoi tempi di attraversamento.

Leva quattro: la variabilità

Chi fa il calcolo sopra e si spaventa ha un’alternativa all’aumento di capacità. Nell’approssimazione di Kingman la variabilità entra quadraticamente nel tempo di attesa:

Wq  ≈   ρ/(1−ρ)   ×   (ca² + cs²)/2   ×   te

Chi dimezza la variabilità riduce di quattro volte il suo contributo alla coda. In pratica:

• Separare le pratiche per tipo. Semplici e complesse nella stessa coda generano elevata variabilità. Due code separate riducono i tempi di attesa per entrambi.
• Appianare l’ingresso. Orari fissi di consegna, prenotazione appuntamenti, controllo delle scadenze invece di ondate.
• Eliminare le richieste di chiarimento. Ogni richiesta è una pratica che attende due volte.
• Correggere il lavoro alla fonte.

Queste misure non costano posti e perciò sono assenti nella maggior parte dei piani di fabbisogno del personale.

Leva cinque: pool invece di assegnazione

Due operatori con ognuno la propria coda sono, a pari capacità, peggiori di due operatori con una coda comune. La ragione: nella variante separata qualcuno aspetta mentre accanto c’è un operatore libero.

In pratica significa: cassette comuni invece di personali, regole di sostituzione invece di «è la sua pratica», qualifiche per più di un tipo di pratica. È guadagno di capacità senza assunzioni.

Cosa manca ancora nella pianificazione

• Tempi di assenza: ferie, malattia, formazione. Con 30 giorni di ferie e il consueto tasso di malattia mancano circa il 15 percento della capacità annua. Chi pianifica con posti annuali deve integrare questo dato.
• Tempo di inserimento: una nuova risorsa non è produttiva dal giorno uno. Per attività di controllo complesse sono normali tre-sei mesi.
• Stagionalità: una media annua con distribuzione diseguale è la misura più fuorviante che ci sia. Calcoli trimestrali separati.

Dove una simulazione fornisce più della formula

Il calcolo sopra tratta un passo isolatamente. Ciò che non può fare:

• La concatenazione. Un passo non riceve mai più di quanto il più lento precedente lasci passare. Chi aumenta capacità nel passo sbagliato la paga senza effetto.
• Arretrato nel tempo. Quanto tempo serve alla montagna del primo del mese per sparire?
• La migrazione. Se aumentate qui, dove si blocca dopo?

Proprio per questo serve un modello di calcolo. La procedura per la determinazione del collo di bottiglia è in Engpass berechnen, il procedimento per un’analisi completa in Engpassanalyse.