Costes de proceso en Excel: cuatro errores que tumban cualquier business case
Las tablas de costes de procesos asignan ahorros de forma sistemáticamente demasiado optimista, y ello por cuatro razones: calculan con medias en lugar de con distribuciones, suman tiempos de actividad y con ello pasan por alto las colas de espera, promedian la utilización sobre el mes en vez de considerar el día de máxima carga, y contabilizan ahorros en pasos que en realidad no son el cuello de botella. Las cuatro no son errores por descuido, sino límites de la herramienta: una tabla no conoce las colas de espera.
Inhaltsverzeichnis
El Business Case para una mejora de proceso surge casi siempre en una hoja de cálculo. Eso está perfectamente bien. Hasta que alguien vuelve a calcular.
Aparecen cuatro errores con tanta regularidad que pueden considerarse pautas tipo. Ninguno es negligencia. Los cuatro son límites de la herramienta.
Una aclaración previa, para que lea en el lugar correcto: Aquí se describe el procedimiento de cálculo, es decir, cómo encontrar los cuatro errores en su propia hoja y qué calcular en su lugar. La otra mitad de la cuestión (cuánto cuesta el cuello de botella por año en euros y cómo llega esa cifra a la dirección) la responde el Prozesskosten-Rechner en Flowrefy.com, con tarifas de coste completo, costes ocultos y margen de ahorro. Quien quiera presentar la cifra, irá más rápido allí. Quien quiera saber cómo se obtiene, siga leyendo aquí.
Fehler 1: Mit Mittelwerten rechnen
En la hoja figura «Tiempo de procesamiento: 7,5 minutos». En realidad, la operación dura entre 4 y 25 minutos, la mayoría de las veces 6.
Eso no es un problema de redondeo. En relaciones no lineales, el valor esperado del resultado no es el resultado del valor esperado. Esa es la desigualdad de Jensen, conocida popularmente como «Flaw of Averages». Y las colas son altamente no lineales.
En la práctica significa: un proceso en el que cada operación dura exactamente 7,5 minutos y un proceso con la misma media pero mayor dispersión tienen tiempos de paso totalmente distintos. El segundo es claramente más lento. La hoja los trata como idénticos.
Señal de reconocimiento: Cada duración en el modelo es un único número. No existe una columna «de» y «a».
Qué ayuda: Registrar las duraciones como un rango. No pregunte «¿cuánto tiempo suele durar?», sino «¿cuánto dura en un día bueno y cuánto en el peor caso que tuvo el mes pasado?».
Fehler 2: Bearbeitungszeit mit Durchlaufzeit verwechseln
La hoja suma: 5 + 12 + 8 + 10 = 35 minutos. La cuenta es correcta. Solo que mide otra cosa distinta de lo que experimenta el cliente.
El cliente experimenta: la solicitud entra el lunes, la respuesta llega el jueves. Entre los 35 minutos de trabajo hay tres días de espera, repartidos en bandejas de entrada, aprobaciones y bucles de devolución de consultas.
En la mayoría de procesos administrativos, la proporción de trabajo efectivo sobre el tiempo de paso está en un dígito porcentual bajo. Un Business Case que ahorra el 20 % del tiempo de trabajo, por tanto, ahorra una fracción de una fracción del tiempo de paso, mientras que se vende como «20 % más rápido».
Señal de reconocimiento: La fila de suma se llama «Durchlaufzeit», pero es la suma de los tiempos de procesamiento.
Qué ayuda: Little's Law como comprobación. Cuente los casos en espera y divídalos por el rendimiento diario. Si el resultado difiere mucho de su suma (y lo hará), faltan en su modelo las colas.
Fehler 3: Auslastung im Monatsmittel
La hoja dice: «Trámite 74 % de utilización, queda margen.»
La media mensual es la más amable de todas las métricas. Oculta exactamente lo que falla. Un proceso con 74 % de media puede estar al 130 % cinco días al mes. Precisamente en esos cinco días se genera todo el atraso que los otros 15 días luego procesan.
A eso se añade el efecto no lineal: el tiempo de espera crece con el factor ρ/(1−ρ). Al 74 % ese factor es 2,8. Al 95 % es 19. Una media sobre ambos estados no es un número útil, porque la relación es curvada.
Señal de reconocimiento: En la hoja aparece un porcentaje de utilización sin indicar a qué se refiere.
Qué ayuda: Calcular con el día del percentil 90. Si solo dispone de cantidades mensuales: dividir la cantidad mensual por los días laborables, luego multiplicar por un factor de 1,4 a 1,8 para el pico, y dejar explícita esa suposición en el documento.
Fehler 4: Am falschen Schritt sparen
Este es el error más caro, porque lleva a inversiones reales.
La hoja calcula: «El paso 4 dura 18 minutos, automatizamos la mitad, quedan 9 minutos × 1200 casos × 65 €/h = 23.400 € al año.» La multiplicación es correcta. Aun así, el ahorro no se materializa.
Porque si el paso 4 no es el cuello de botella, acelerar ese paso no cambia el rendimiento global. El tiempo liberado no aparece en la cuenta de resultados. Aparece como tiempo de espera antes del verdadero cuello de botella. Ese es el núcleo de la Theory of Constraints y a la vez la experiencia de toda persona responsable de procesos que ha introducido alguna herramienta que «no sirvió de nada».
A la inversa: quien resuelve el verdadero cuello de botella suele obtener más de lo calculado. Hasta que el cuello de botella se traslada a otro paso y allí vuelve a frenar.
Señal de reconocimiento: El Business Case calcula ahorro = tiempo ahorrado × tarifa por hora × cantidad, sin que en ningún sitio se indique qué paso es el cuello de botella.
Qué ayuda: Primero calcular la utilización por paso y ordenarlas. Todo lo que no tenga el valor más alto no mejora el rendimiento al aumentar el flujo. Puede seguir siendo útil (calidad, tasa de errores, satisfacción laboral), pero entonces el Business Case debe justificarlo así.
Die vier Fehler nebeneinander
| Fehler | Wirkung auf den Business Case | Erkennungszeichen |
|---|---|---|
| Mittelwerte statt Spannen | Durchlaufzeit zu niedrig | jede Dauer ist eine einzelne Zahl |
| Bearbeitungs- statt Durchlaufzeit | Ersparnis stark überschätzt | «Durchlaufzeit» = Summe der Bearbeitungszeiten |
| Auslastung im Monatsmittel | Engpass unsichtbar | Prozentwert ohne Bezugsgröße |
| Ersparnis am Nicht-Engpass | Ersparnis tritt nie ein | kein Wort darüber, welcher Schritt der Engpass ist |
Was eine Tabelle grundsätzlich nicht kann
Estos cuatro puntos pueden mitigarse con disciplina, pero queda un residuo estructural: Una hoja no conoce colas. Calcula celdas, no casos que esperan unos a otros. Por eso tampoco ve qué ocurre tras una mejora: que un cuello de botella resuelto transmite toda la carga al siguiente paso y este se convierte entonces en cuello de botella.
Para eso existe la simulación. Deja pasar casos individuales por el modelo, con dispersión y calendario, cientos de veces. La salida no es un número, sino una distribución, y esa superará una pregunta crítica.
La prueba antes de presentar
Antes de que su Business Case llegue a un documento de decisión, responda por escrito cuatro preguntas:
- ¿Qué paso es el cuello de botella y cómo lo reconoce?
- ¿Se refiere al tiempo de procesamiento o al tiempo de paso?
- ¿A qué día se refiere su cifra de utilización?
- ¿Qué amplitud tiene el rango de su ahorro y cuál es el peor caso?
Quien pueda responder las cuatro tiene un Business Case. Quien no pueda, tiene una hoja de cálculo.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el “Flaw of Averages”?
La observación de que los planes que usan medias son sistemáticamente incorrectos en relaciones no lineales. Matemáticamente es la desigualdad de Jensen. En procesos actúa con especial fuerza porque el tiempo de espera depende de forma no lineal de la utilización: dos procesos con la misma duración media de procesamiento, pero distinta dispersión, tienen tiempos de paso claramente diferentes.
¿Qué porcentaje del tiempo de flujo es procesamiento real?
En procesos administrativos la proporción suele estar en el porcentaje bajo de una sola cifra. El resto es esperar en bandejas de entrada, ante aprobaciones y en bucles de consulta. Por eso las medidas que ahorran tiempo de procesamiento suelen afectar poco al tiempo de flujo percibido por el cliente. Mida la proporción en lugar de estimarla: existencias divididas por rendimiento diario dan el tiempo de flujo.
¿Por qué la automatización no aporta nada en un no-cuello de botella?
Porque el rendimiento de un proceso lo determina el paso más lento. Si acelera un paso antes o después, la capacidad liberada solo esperará más tiempo al cuello de botella. El ahorro aparece en la tabla, pero no en el balance. Aun así la medida puede tener sentido. Entonces, eso sí, con una razón distinta a rendimiento.
¿Con qué factor debo multiplicar el día punta?
Si no hay datos diarios, un factor de 1,4 a 1,8 sobre el promedio diario es una aproximación habitual para procesos administrativos con efectos de inicio de mes o fines de semana. Más importante que el valor exacto es que la suposición conste en el documento. Entonces alguien podrá corregirla en lugar de adoptarla sin darse cuenta.
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