Le traitement des commandes comme modèle de calcul prêt à l’emploi

Entrée : 6 000 commandes par an, donc 24 par jour ouvrable, avec une variation journalière de 24 % et un facteur de pointe de 1,3 lors de 7 % des jours. Début de mois, appels de livraison cadre, la fin d’une action.

La colonne Visites est le premier indice que ce modèle se lit différemment des autres : les étapes 03 et 04 ne s’exécutent pas une fois par commande, mais 1,18 fois. La raison figure une ligne plus bas. 15 % des approbations reviennent comme cas à clarifier dans la fixation du prix, au lieu d’avancer.

La constatation décisive. La probabilité d’engorgement par étape sur 20 000 runs :

La colonne se somme à 100,0 % : à chaque run on compte exactement une étape contraignante, celle qui a la charge la plus élevée ce jour-là.

La vérification de crédit est l’étape où une commande progresse le moins. Neuf à dix-huit minutes pour obtenir des informations, vérifier la limite, approuver. Pourtant, elle est dans trois runs sur quatre l’étape contraignante, parce qu’il s’agit d’une personne et que chaque commande la traverse : 370 minutes utilisables par jour, divisées par 13,2 minutes de traitement, donnent 28 commandes contre 24 qui arrivent. En moyenne cela suffit. Lors de 30 % des jours ce n’est pas suffisant, et alors la file d’attente grossit plus vite que la charge.

Et les deux lignes du milieu vont ensemble. 9,7 % plus 9,7 % font 19,4 % des runs, liés à une personne qui apparaît dans le schéma comme deux cases. Après la vérification de crédit, c’est le deuxième goulot d’étranglement le plus important du modèle, et il n’a pas sa propre ligne.

Le rôle partagé. Approbation (étape 04) et cas à clarifier (étape 05) ne sont pas dans le modèle deux capacités distinctes, mais une ressource : la direction commerciale, 6,5 heures par jour à 86 % d’utilisation, soit 335 minutes. Ce que demandent les deux étapes :

C’est 53 % d’une personne. Mesurés séparément, chaque étape avec sa propre capacité, on obtiendrait 41 % et 12 % : deux chiffres confortables qui n’invitent à aucune question. Il s’agit du même travail ; la différence est seulement la quantité contre laquelle on le calcule. Deux étapes qui paraissent isolément confortables sont l’après-midi de la même personne.

C’est pourquoi les deux cases du modèle affichent la même charge, aux journées fortes autour de 87 %. Elles partagent une personne et donc leur sort : si cette personne est absente un jour, les deux étapes tombent en panne, pas une seule. Un modèle qui suppose deux capacités indépendantes compterait ici deux supérieurs qui ne sont jamais malades le même jour.

La boucle de reprise. 15 % des approbations retournent comme cas à clarifier dans la fixation du prix. Retour, pas suite. Ce n’est pas une bifurcation, mais une réintroduction, et elle a une conséquence qu’on ne voit pas en lisant de gauche à droite : les étapes 03 et 04 s’exécutent 1/(1 − 0,15) = 1,18 fois par commande, le cas à clarifier lui-même 0,18 fois.

Ce que cela coûte, calculé par rapport au même modèle sans boucle :

La boucle coûte donc onze pour cent du temps de travail par commande et un bon tiers de la charge de la direction commerciale, et elle n’est pourtant pas le goulot. C’est exactement ici que se séparent deux questions qu’on a tendance à confondre : « Quel est son coût ? » et « Qu’est‑ce qui m’arrête ? » donnent des réponses différentes dans ce modèle. Le modèle calcule les deux, et la différence entre elles constitue la moitié du message.

Supprimer une boucle parce que c’est « juste un cas particulier » fait perdre les trois chiffres à la fois : les visites, les coûts et le temps. Un modèle sans réintroduction paraît onze pour cent moins cher et 0,7 jour ouvrable plus rapide que le processus réel.

1. Commandes par jour ouvré. Positions de commande ou commandes de la dernière année ÷ jours ouvrés. Prenez l’unité dans laquelle le traitement a lieu : qui saisit une commande de douze positions une fois, calcule en commandes ; qui vérifie par position, calcule en positions. Les deux sont corrects, le mélange est faux.
2. Facteur de pic. Combien de commandes arrivent le jour le plus fort par rapport à un jour normal ? Début de mois, appels-cadres, fin d’une promotion. Un facteur de 1,3 à 2 est habituel. Sans cette valeur vous calculez un service interne qui n’est jamais sous charge, et la vérification de crédit explose précisément ces jours-là.
3. Heures que la vérification de crédit a réellement pour les commandes. Pas l’effectif de la comptabilité clients. Qui effectue parallèlement des relances et impute des paiements n’a pas sept heures pour des vérifications de solvabilité. Ce chiffre unique détermine le goulot.
4. Plage de traitement de la vérification de crédit. Extrémité basse et haute. Deux minutes pour un client habituel dans la limite, trente pour un nouveau client avec enquête et demande de renseignement. C’est exactement cette plage qui pousse le temps d’attente, pas la moyenne.
5. Part des cas à clarifier. Dans le modèle 15 %. Ce chiffre figure rarement dans un rapport, mais se compte en un après-midi : combien de commandes ont été renvoyées au service prix le mois dernier ? C’est la seule valeur du modèle qui influence simultanément coûts, charge et temps de traversée.
6. Taux de coût complet par rôle. Salaire brut × 1,5 à 1,8, divisé par environ 1 500 heures productives par an. N’oubliez pas le taux de rôle partagé : dans le modèle il est sur la ressource, pas sur les deux étapes. Sinon vous calculez une validation au taux du gestionnaire de dossier.

L’information unique qui n’est pas un nombre. Avant de calculer : vérifiez qui se partage réellement une personne ici. Dans le modèle ce sont validation et cas à clarifier. Chez vous cela peut être une autre paire. Saisie et confirmation sont souvent assurées par le même gestionnaire, fixation des prix et validation par le même responsable commercial. Tout lien de ce type que vous n’enregistrez pas répartit une personne comptablement sur deux, et le modèle signale alors deux étapes détendues au lieu d’un rôle chargé.

Contrôle avant de calculer : Comptez les commandes ouvertes non encore confirmées dans l’ERP et divisez par les commandes que vous confirmez en un jour (Little's Law). Si votre temps de confirmation connu en ressort, le modèle est utilisable. Si l’écart est important, il manque une file d’attente, ici presque toujours le statut « en attente de retour du client ».

Ce que le modèle ne contient pas. Il s’arrête à la confirmation de commande : préparation, expédition et facturation ne sont volontairement pas modélisées. C’est un autre processus avec une autre capacité. Ne sont pas non plus inclus : disponibilité des matériaux, demandes de précision auprès du client (temps calendaire, pas temps de travail) et priorisation. Le modèle travaille en ordre d’arrivée. Qui traite vraiment les commandes urgentes en priorité doit les modéliser comme un second branchement avec une capacité propre.

Levier 1. Enquête de solvabilité par interface. L’agence d’informations est consultée automatiquement, une personne n’intervient que pour les cas au-dessus de la limite ou sans résultat. La vérification passe de 9–18 à 4–9 minutes. Effet : P90 du temps de traversée de 5,81 à 0,28 jours ouvrés, charge au jour de pointe de 132 % à 65 %, temps de travail par commande de 60,85 € à 53,96 €. Le levier le plus puissant sur le terrain, et le seul qui n’exige pas de personnel.

La partie intéressante est dans la dernière colonne : ensuite, le goulot le plus probable est « Prix & confirmation de commande » à 41 %. Qui ne lit que cette colonne passe à côté du bloc plus grand. Validation et cas à clarifier suivent à 25,3 % et 25,1 %, soit ensemble 50,4 % des exécutions. Après le levier 1, le goulot n’est plus un poste mais une personne.

Levier 2. Une deuxième personne dans la vérification de crédit. Agit pratiquement de la même manière (0,30 au lieu de 0,28 jours), coûte cependant une demi à une place entière et ne change rien au temps de travail par commande : même travail, réparti sur deux personnes. Le rapport avec le levier 1 (une interface contre un poste, 0,02 jours d’écart) est le message principal de ce tableau.

Levier 3. Taux de cas à clarifier de 15 % à 5 %. Règles de prix plus claires, conditions enregistrées, seuil de valeur en dessous duquel il n’y a pas de validation. Effet : temps de travail par commande de 60,85 € à 56,00 €, charge du rôle partagé de 53 % à 40 %, temps de traversée P90 de 5,81 à 5,20 jours. Un bon résultat, mais qui ne résout pas le goulot : la vérification de crédit lie ensuite non moins, mais plus d’exécutions (89 % au lieu de 74,7 %), car la concurrence pour le titre disparaît. Le levier décharge une personne et économise de l’argent ; il améliore peu la promesse au client.

Levier 4. Dissoudre le rôle partagé. Le premier résultat nul, et le plus désagréable des deux. Les validations passent à un second supérieur, les cas à clarifier restent au premier. Les deux étapes se placent alors sur les 41 % et 12 % confortables du paragraphe 02. Le temps de traversée P90 passe de 5,81 à 5,31 jours, le temps de travail par commande reste à 60,85 €, et la probabilité que la vérification de crédit soit le goulot augmente de 74,7 à 86,6 % : le goulot fantôme disparaît, le goulot réel reste. Le rôle partagé est un vrai constat et pourtant pas une mesure tant que la vérification de crédit reste devant. Il en deviendra une une fois le levier 1 ou 2 appliqué ; ensuite il captera la moitié des exécutions. Ordre, pas choix.

Levier 5. Saisie des commandes par EDI ou portail client. Le second résultat nul, et la recommandation la plus fréquente dans cette famille de processus : les commandes arrivent par e‑mail et sont retapées ; un portail ou un raccordement EDI évite cela. La saisie passe de 8–17 à 3–7 minutes, le coût par commande de 60,85 € à 54,12 €. Le temps de traversée au jour fort : de 5,81 à 5,79 jours. Cela ne change quasiment rien. La saisie est à 55 % de charge et 74 % au jour de pointe. Elle n’a jamais ralenti le processus. La mesure est juste, mais l’argument « ça ira plus vite » ne l’est pas. Elle économise 6,73 € par commande, ce qui, à 6 000 commandes par an, est un argument à part entière, mais différent.

Calculez les cinq séparément et triez par effet par effort. Deux des cinq impactent le temps de traversée ; trois impactent argent ou charge. Les deux résultats sont valables, tant qu’on ne vend pas l’un pour l’autre.

Comment 20 000 exécutions deviennent un pourcentage par étape est expliqué dans l’article Monte Carlo pour les processus ; pourquoi déjà 85 % de charge c’est trop, dans Calculer le goulot.

En enregistrant l'état actuel, en modifiant un levier et en réalisant une deuxième exécution, la comparaison indique :

• Délai de traitement avant/après en tant que P50 et P90. La médiane est de 0,16 jours ouvrés. Si vous promettez alors au commercial une « confirmation le même jour », vous aurez tort un jour sur dix, et ce, d'environ six jours ouvrés. Une promesse se donne contre le P90, pas contre la médiane.
• Utilisation par étape au jour de pointe et le nouveau goulot d'étranglement après la mesure. Dans ce modèle, il migre, pour deux leviers sur cinq, sur « Prix & confirmation de commande », et derrière il attend le rôle partagé avec le bloc le plus important.
• Utilisation par ressource partagée, séparée des étapes. C'est le nombre que la ligne d'étape ne peut pas afficher : 178 sur 335 minutes de la direction commerciale, réparties sur deux cases.
• Débit en commandes confirmées par semaine versus les entrantes : 112 sur 120 à l'état actuel. La différence représente huit commandes qui restent chaque semaine en attente.
• Coûts de temps de travail par commande et par an, calculés à partir des quantités, des temps et des taux de coûts complets. Le modèle calcule 60,85 € par commande, dont 6,90 € pour la boucle de clarification.
• La liste des hypothèses avec chaque entrée estimée. La phrase « la préparation, l'expédition et la facturation ne sont pas modélisées » neutralise la question la plus pointue avant même qu'elle ne soit posée.

Le tout est exporté en deux PDF : offre pour le décideur, documentation pour la traçabilité, avec votre en-tête si vous en avez configuré un.

Le même modèle, deux questions. Cette page répond à la question mathématique : d'où viennent les 74,7 %, pourquoi deux cases affichent la même utilisation et combien coûte en temps et en argent un retour de 15 %. L'autre question (que recommanderait-on, et quel est le coût d'une commande qui attend trois jours un avis de solvabilité) relève de la méthode et non de l'outil. Elle se trouve là-bas dans l'archive d'analyses de Flowrefy, ainsi que dans la méthode dont ces modèles sont issus. Un jeu de données, deux questions, deux publics.

• Le traitement des commandes est cette page. La première carte de la galerie et le seul cas avec rôle partagé et boucle de retouche.
• Le processus d'offre est le cas où le délai de traitement affecte le chiffre d'affaires plutôt que les coûts.
• La validation des factures est le cas de volatilité : en moyenne sous la capacité, à la fin du mois au-dessus.
• Dans le processus de réclamation, le goulot d'étranglement se situe hors de l'entreprise, et la recommandation honnête n'est donc pas « automatiser ».
• L'intégration des employés a peu de volume et de nombreux intervenants, et une étape concentre 86 % des parcours.
• Le ticket IT est le cas avec une bifurcation : 65 % résolus immédiatement, 35 % vers le second niveau.

Chaque modèle s'ouvre dans la fenêtre d'accueil via Voir les modèles. La première fois, il vaut la peine d'en ouvrir un avant de commencer votre propre modèle. Sinon vous modélisez trop finement.