Excel 中的流程成本：会使每个商业案例翻车的四个错误

Inhaltsverzeichnis+

流程改进的商业案例几乎总是在表格中产生。这完全没问题。直到有人核算一遍。

有四类错误出现得如此频繁，以至于可以称作固定模式。它们都不是粗心。四者都是工具的局限性。

先做一处界定，好让您在正确的地方阅读：这里讲的是“计算方法”，也就是如何在您自己的表格中找到这四个错误，以及应当如何计算。问题的另一半（瓶颈每年以欧元计的成本，以及如何把这个数字提交给管理层）由 Flowrefy.com 上的 Prozesskosten-Rechner 回答，那里包含完全成本率、隐藏成本和节省空间。想要直接提交数字的人在那里会更快。想知道数字如何得出的人，请继续阅读。

错误 1：用平均值计算

表格上写着“处理时间：7,5 分钟”。实际上该项在 4 到 25 分钟之间波动，通常是 6 分钟左右。

这不是一个四舍五入问题。在非线性关系中，结果的期望值并不等于期望值的结果。这是詹森不等式，通俗称为“平均值的缺陷”。而排队论高度非线性。

实际上这意味着：一个每次恰好 7,5 分钟的流程，和一个具有相同均值但更大波动的流程，会有完全不同的通过时间。后者明显更慢。表格会把两者视为相同。

识别标志： 模型中的每个时长都是单一数字。没有“从”和“到”的列。

解决办法： 以区间记录时长。不要问“通常需要多长时间？”，而要问“在一个好日子里需要多长，在上个月您遇到的最坏情况里需要多长？”。

错误 2：将处理时间与通过时间混淆

表格把 5 + 12 + 8 + 10 相加得出 35 分钟。算术无误。但它测量的并不是客户所经历的情况。

客户经历的是：周一提交申请，周四收到答复。那 35 分钟工作之间有三天等待时间，分布在收件箱、审批和补件环节。

在大多数行政流程中，真实处理时间占通过时间的比例通常只是个位数百分比。一个声称节省 20% 处理时间的商业案例，实际上只节省通过时间的极小一部分，却被当作“快了 20%”来宣称。

识别标志： 汇总行标注为“Durchlaufzeit”（Durchlaufzeit，指通过时间），但实际上是处理时间之和。

解决办法： 以 Little's Law 进行交叉检验。数一数等待的事项，然后除以日吞吐量。如果结果与您的求和相差很大（事实通常如此），说明模型中缺少等待队列。

错误 3：用月均负荷衡量利用率

表格写着：“办事人员 74% 利用率，因此还有余地。”

月均值是最友好的指标。它正好掩盖了出问题的地方。一个月均 74% 的流程可能在每月的五天里达到 130%。正是在这五天产生了全部积压，剩下的 15 天去消化这些积压。

另外还有非线性效应：等待时间按因子 ρ/(1−ρ) 增长。在 74% 时该因子为 2.8，在 95% 时为 19。对这两种状态的平均并不是一个有意义的数字，因为关系是弯曲的。

识别标志： 表格中有一个利用率百分比，但没有说明它基于哪个时间粒度或哪个参照。

解决办法： 以第 90 百分位的那一天来计算。如果您只有月度数据：先用月量除以工作日数，随后将该值乘以峰值因子 1.4 到 1.8，并在文档中说明这一假设。

错误 4：在错误的步骤上节省成本

这是最昂贵的错误，因为它会导致实际投资却没有效果。

表格计算：“步骤 4 花 18 分钟，我们把一半自动化，变为 9 分钟 × 1200 个工单 × 65 €/h = 每年 23.400 €。”乘法无误。但节省并未出现。

因为如果步骤 4 不是瓶颈，加速它对产出量毫无影响。腾出的那部分时间不会出现在损益表上，而是变成了在真正瓶颈前的等待时间。这正是约束理论的核心，也是每个曾经引入某个工具却“没有效果”的流程负责人所经历的事实。

反过来，若解决了真正的瓶颈，通常会得到超过预期的效果，直到瓶颈迁移到另一步并在那里再次形成限制。

识别标志： 商业案例用时间节省乘以小时费率再乘以数量计算节省，但文中没有说明哪个步骤是瓶颈。

解决办法： 先计算并排序各步骤的利用率。除最高利用率外，其他所有步骤对吞吐量都不会有影响。它们仍可能有意义（质量、错误率、员工满意度），但商业案例必须据此给出相应的理由。

并列的四个错误

表格从根本上不能做的事

通过纪律可以缓和这四点，但有一部分是结构性的：一张表格不认识排队。表格计算单元格，而不是会互相等待的事项。因此它看不到改进后会发生什么：解决的瓶颈会把全部量传递到下一步，使其成为新的瓶颈。

这正是仿真的用武之地。仿真让单个事项带着波动和日历穿过模型，重复数百次。输出不再是单一数字，而是一组分布，这能经受得住关键问询。

提交前的检验

在将您的商业案例作为决策文件提交之前，请书面回答四个问题：

1. 哪个步骤是瓶颈，我如何识别它？
2. 我指的是处理时间还是通过时间？
3. 我的利用率数字基于哪一天？
4. 我节省幅度的区间有多宽，最不利的情况是什么？

能把这四个问题都答出来的人，才有一个商业案例。答不出来的，只有一张表格。