従業員オンボーディングの完成済みの計算モデル

流入： 年間260件の入社、つまり1営業日あたり約1.05件、日ごとのばらつきは30％、ピーク因子は全体の6％の日で1.4です。採用は等間隔ではなく波のように来ます。

決定的な所見。 1日1件の処理というとボトルネックは発生しないように思えます。計算は別のことを示します：2.5時間に利用率92％は138分です。平均して1件あたり110分なら、これは1日あたり1.3件の処理能力で、流入の1.05件に対して余裕があります。これは、ある日の需要がその日のキャパシティを超えない限り成立します。内定が重なるため、全体の28％の日でそれを上回ります。

この列は合計して100％になります：各実行につき、その日の中で最も負荷が高い1つの拘束工程だけが数えられます。「86％」は「86％の稼働率である」という意味ではありません。この数値は隣にあり、平均では86％ですが、負荷の大きい日には134％になります。

キャパシティは在席時間ではありません。 ITは一日中在席していますが、オンボーディングに使えるのは2.5時間です。人数だけを記入して時間を記入しないと、決してボトルネックにならないプロセスを計算してしまい、初出勤日にノートパソコンがないことに驚かれます。

1. 1営業日あたりの入社数。 過去1年の入社数 ÷ 営業日数。人事部に記載がございます。小規模な組織では新しい人事番号の数で十分でございます。
2. ピーク係数。 採用は波でやってまいります。入社時期、四半期の開始、新しいチームなど。最も多かった月において、通常日と比べて1日に何件の入社が集中するかを示します。1.4〜2が一般的でございます。この値がない場合、負荷がかからない前提でプロセスを計算してしまい、まさにプロセスが破綻するその週を見落としてしまいます。
3. ITがオンボーディングに割ける時間。 ITの人数ではなく時間でございます。重要なのは、通常業務の合間に実際にセットアップに充てられる1日あたりの時間で、概ね2〜4時間でございます。
4. ITセットアップの処理時間の幅。 下限と上限であり、平均値ではございません。「標準的な作業環境」と「3つの専門アプリが必要な特殊ケース」の差がまさにこの幅であり、待ち時間に対して平均値よりも強い影響を与えます。
5. 1日に作成されるEinarbeitungspläne（導入計画）の数。 必要なときにチームリーダーが1日にいくつ作成できるかでございます。テンプレートでは1.8で、この工程は全シミュレーションの13％で2番目のボトルネックになります。ほとんど測定されておりません。
6. 役割ごとのフルコスト率。 総支給額 × 1.5〜1.8 ÷ 年間約1,500時間の生産時間。年収50,000ユーロのポジションは1時間あたり約53€となり、給与 ÷ 2,080時間で得られる素朴な24€とは異なります。

計算前のクロスチェック： 入社初日に何かが欠けていた、直近12週間の入社件数をお数えください。その割合がモデルが示す能力超過日（キャパシティを超えた日）の割合に近ければ、そのモデルは有用でございます。

テンプレートに含まれていない、そしてここが最も影響が大きい点でございます。 リードタイムは、処理時間に加えて、作業日ベースの待ち行列から成ります。カレンダー依存の連鎖（署名済み契約書の返送、ノートPCの納期、安全教育の予定）はモデル化されておりません。実務では、これらがオンボーディングの所要時間の大部分を占めることが多うございます。これらが判明している場合は、個別の待ち工程としてご入力ください。そうすれば、モデルは新入社員が実際に経験する週数を計算し、背後の作業量だけでなく実際の経過時間を反映いたします。

Hebel 1. Mehr IT-Zeit für das Onboarding. Eine Stunde mehr am Tag, verabredet statt erhofft。Der P90 der Durchlaufzeit fällt von 9,6 auf 2,7 Arbeitstage、die Auslastung am Spitzentag von 134 % auf 96 %。Kostet keine Stelle、sondern eine Absprache、und ist damit der Hebel mit dem besten Verhältnis、solange die Stunde tatsächlich freigehalten wird。

Hebel 2. Standard-Image statt Einzelanfertigung. Ein vorbereitetes Abbild für die drei häufigsten Rollen。Die Einrichtung fällt von 75–150 auf 40–80 Minuten。Wirkung: P90 von 9,6 auf 1,0 Arbeitstage、Auslastung am Spitzentag von 134 % auf 71 %、Arbeitszeit je Eintritt von 243 € auf 188 €。Der einzige Hebel、der Zeit und Geld bewegt、weil er an der Bearbeitungsdauer ansetzt und nicht an der Kapazität。

Hebel 3. Zweite Person in der IT. Der teuerste Hebel und im Ergebnis schwächer als Hebel 2。Wer ihn trotzdem rechnet、sieht warum: Eine zweite halbe Kraft verdoppelt die Kapazität eines Schritts、dessen Arbeit unverändert 110 Minuten dauert。Kürzere Arbeit schlägt mehr Hände。

Hebel 4. Den Einarbeitungsplan beschleunigen. Der Null-Befund。Der Einarbeitungsplan ist mit 87 % am Spitzentag der zweitknappste Schritt und in 13 % der Läufe der Engpass；seinen Takt fast zu verdoppeln bringt 0,2 Tage。Denn solange die IT bindet、kommt bei der Teamleitung gar nicht genug an。Ein Hebel am zweiten Engpass ist kein halber Erfolg、sondern keiner。

Bemerkenswert ist die andere Richtung: In drei von vier Hebeln wandert der Engpass zum Einarbeitungsplan、zu einer Teamleitung、die heute niemand für den Grund hält。Genau diese Folgewirkung ist der Teil、den eine Tabelle nicht zeigt、weil sie jeden Schritt für sich rechnet。

Wie aus 20 000 Läufen eine Prozentzahl je Schritt wird、steht im Artikel Monte-Carlo-Simulation für Prozesse；warum die Spreizung zwischen P50 und P90 die eigentliche Aussage ist、in P10, P50, P90 verstehen。

現状を保存し、レバーを変更してもう一度実行すると、比較として次が示されます。

• 処理時間（前後） をP50とP90で表示します。関係部門への約束は中央値ではなくP90に基づいて行います。中央値が1.3日だからといって「初日ですべて揃う」と約束なさると、10回に1回は守れない約束になってしまいます。
• 各工程の稼働率（ピーク日の値） と、対策後の新しいボトルネック。このモデルでは、4つのレバーのうち3つでボトルネックが研修計画に移動します。
• スループット を週あたりの入件数として、到着数に対する比率で示します。現状では5.3に対して4.9です。
• 1件あたりの労働時間コスト と年間コストを、数量・時間・総原価率から算出します。テンプレートでは1件あたり約243 €、そのうち年間でITに477時間を見込んでいます。
• 前提条件リスト と、推定したすべての入力値。「ハードウェアの納期はモデル化していない」という一文が、最も厳しい追及の先手を打ちます。

これらは2つのPDFとして出力されます：意思決定者向けの提案書と、再現性のためのドキュメントです。レターヘッドを登録済みであれば御社のレターヘッドを使用いたします。

同じテンプレート、2つの問い。 本ページは計算上の問いに答えます：86％がどこから来たのか、そしてボトルネックを解消したときにどこへ移動するのか。もう一つの問い（何を推奨するか、非生産的な最初の1週間のコストはいくらか）は手法に関するものでありツールの範囲外です。その内容はFlowrefyの分析アーカイブにあり、これらのテンプレートが生まれた手順とともに掲載しています。1つのデータセット、2つの問い、2つの読者層です。

• 「Auftragsabwicklung」は注文から受注確認まで進行します。役割が分割されるケースでは：個別には簡単に見える二つのステップが同じ人の午後に当たります。
• 「Angebotsprozess」はリードタイムがコストではなく売上に影響するケースです。
• 「Rechnungsfreigabe」は変動性のあるケースです：平均では処理能力の下にあり、月末ではそれを超えます。
• 「Reklamationsprozess」ではボトルネックが社外にあり、そのため率直な推奨は「自動化しないこと」です。
• 「Mitarbeiter-Onboarding」はこのページです。
• 「IT-Ticket」は分岐を伴う典型的な待ち行列の挙動を示します：65 % が即時解決、35 % が第2レベルに回ります。

各テンプレートはウェルカムウィンドウの「Vorlagen ansehen」から開きます。初めての場合は、自分のモデルを作り始める前に一つ開いておくことをおすすめいたします。そうしないと細かく作り過ぎてしまいます。