苦情処理の完成済み計算モデル

入力： 年間1 900件のクレーム、つまり勤務日1日あたり約7.6件、日ごとのばらつきは28％、ピーク係数は7％の日に1.3です。

テンプレートではステップ03の時間単価が0 €になっています。これは誤りではありません：外部の作業時間です。御社の賃金はかかりませんが、リードタイム、つまり全体の作業時間は消費されます。

決定的な所見。 20 000回のランで得られた各ステップのボトルネック確率：

列は合計100％になります：各ランでその日の最も高い稼働率を示す1つの拘束ステップだけがカウントされます。シミュレーションした100日のうち94日は仕入先との調整がそれに該当します。

1件あたりの処理時間85分のうち44分がこの1ステップにかかり、しかもそれは御社が管理している時間ではありません。プロセスの半分以上が御社の統制外にあります。

1. 勤務日あたりのクレーム数。 過去1年の件数 ÷ 勤務日数。チケットシステムやクレジットの統計に記載されています。
2. ピーク係数。 クレームは均一に来ることは稀です：不良ロット、仕入先の変更、季節性など。係数1.3〜1.8が通常です。この値がないと負荷がかからないプロセスを想定してしまいます。
3. 仕入先調整のスループット。 このテンプレートで最も重要な数値で、測定する代わりに推定する唯一の値です。複数件が発生したときに仕入先が1日に何件処理できるかを入れてください。個別の調整に要する時間ではなく、それは別に第4項目に記入します。
4. 調整の処理幅。 下限と上限。外部ステップでは幅が大きく、その幅が主因です：ばらつきは待ち時間に二乗で影響し、平均は線形にしか影響しません。
5. 仕入先に回る割合。 テンプレートではすべてが仕入先へ行きます。御社で一部を社内決定する場合は、ルーティング割合を持つ決定を入力してください。これがステップ03を最も効果的なレバーとして示す理由です。
6. 役割ごとの全社原価率。 総給与 × 1.5〜1.8 を年間約1 500の生産時間で割ります。外部ステップは0 €のままにしてください。そうしないと外部作業時間を自社コストとして計上し、ユーロ表現が狂います。

計算前の照合： 現在未処理のクレーム数を数え、1日に完了する件数で割ってください（Little's Law）。既知のリードタイムが出ればモデルは妥当です。

テンプレートに含まれない事項。 リードタイムは処理時間と作業待ち時間の合計です。固定の回答期日（「仕入先は契約上5営業日以内に回答」など）はカレンダー日数であり容量ではありません。もしそれがあるならば、それを独立した待ちステップとして入力してください。さもなければモデルは顧客が体験するよりも速く計算します。

レバレッジ1．すべての内部ステップを自動化する。 記録時に電話の代わりにポータルを使い、ルールベースの内部チェック、自動返金。モデル上の1件あたり作業コストは40,33 €から25,45 €に下がり、37％の削減になります。ピーク時のリードタイムは5,62から5,58労働日になり、0.7％の減少です。

どちらも真実であり、二つの文の差がこのテンプレートの存在理由です。削減は実在します；提案書の約束するスピードはそうではありません。 プロジェクトをリードタイムで評価すると（現場部門は苦情のためにそう測ります）、技術的には成功したが失望に終わるプロジェクトになります。

37％が実際に金銭になるかは別の問題です：スループットは供給側で制約されます。より多く処理されるわけではなく、ただ安くなるだけです。

レバレッジ2．照会自体を短縮する。 より早く問いただすのではなく、やり方を変える：個別照会ではなくまとめて照会、最初の一回で完全な証憑セット、固定の担当窓口。これにより所要時間の幅が30–60分から20–40分に縮み、リードタイムのP90は5,62日から0,25日に下がります。この表で実際にリードタイムを動かす唯一のレバレッジは、外部ステップにかかるものです。

レバレッジ3．第二の照会チャネルまたはエスカレーション階層。 ある金額を超える案件向けに、サプライヤーへの第二ルートを設けます。効果はあります（5,62 → 1,05 Tage）が、相手側の協力を前提とします。これはこのモデルの中で、あなたが支配できない唯一の変数です。

レバレッジ4．内部検査を軽減する。 ナゼロ所見です。ピーク日における内部検査は69％であり、第二候補に見えます。サイクルを半分増やしてもリードタイムは0.03日しか変わらず、サプライヤーステップのボトルネック確率は94％から95％に上がります。それは問題ではなかった；ただ隣にいただけです。

したがってこのテンプレートの正直な推奨は「自動化する」ではありません。 まずその対策がプロセスの停滞箇所に効くかを計算することです。それは20分ほどで済み、投資の行方を決めます。

なぜ自動化してもボトルネック確率が94％のままで、誤ったステップを軽減すると95％に上がるのかは、記事Monte-Carlo-Simulation für Prozesseに書いてあります。稼働率の読み方についてはEngpass berechnenをご覧ください。

現状を保存し、レバーの変更を行い、2回目の実行をすると、比較の出力は次のとおりです：

• 変更前/変更後のリードタイム をP50とP90で。このテンプレートでは比較の結果は次のとおりです：レバー1はP90を0,04日動かし、レバー2は5,4日動かします。
• ピーク日における各ステップの稼働率 と、その後のボトルネック。4つのレバーのうち3つでは、ボトルネックは元の場所に留まります。これも所見であり、投資前に持つべき最も高価な所見です。
• スループット を1週間あたりの件数で、到着数との比較：現状は38に対して35,6です。
• 1件あたりの作業時間コスト と年間コスト。数量、時間、フルコストの単価から算出し、外部ステップは0 €にして外部の時間が自社コストとして現れないようにします。
• 前提条件の一覧 と、推定したあらゆる入力。このテンプレートでは特にサプライヤーのスループット：モデル内でご自身では測定できない唯一の数値です。

出力は2つのPDFとして生成されます：意思決定者向けの提案書と、追跡可能性のためのドキュメントで、貴社のレターヘッドを登録済みであればそれを使用します。「検討済みオプション」ページには、採る価値のないバリエーションも明記されます。

同じテンプレート、2つの問い。 本ページは計算の問いにお答えします：94％がどこから来るのか、なぜ内部施策では下がらないのか。もう一つの問い（この状況で何を推奨すべきか、何もしない場合のコストはいくらか）は手法の領域であり、ツールの範囲外です。それはFlowrefyのAnalysen-Archivにあり、本テンプレートの元になった手順とともに公開されています。1つのデータセット、2つの問い、2つの対象読者。

• 「Auftragsabwicklung」は注文から受注確定までの流れです。役割が分割されている場合のケース：個々のステップは一見ゆとりがあっても、同じ人の午後に集中します。
• 「Angebotsprozess」は、処理時間がコストではなく売上に影響するケースです。
• 「Rechnungsfreigabe」は変動性のあるケースです：平均では処理能力以下でも、月末にはそれを上回ります。
• 「Reklamation」はこのページです。
• 「Mitarbeiter-Onboarding」は件数が少なく関係者が多いプロセスで、あるステップが走行の86％を拘束します。
• 「IT-Ticket」は分岐を伴う典型的な待ち行列の挙動を示します：65％が即時解決、35％が第2レベルに回ります。

各テンプレートはウェルカムウィンドウの「Vorlagen ansehen」から開けます。初めての際は、ご自身でモデルを作り始める前に一つ開いてみる価値があります。そうしないと、細かく作りすぎてしまいます。