在 Excel 中模拟流程：能做什么，哪里是天花板

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在 Excel 中实际上能做的事情

不少。谁在下面搭建了这三种计算，就比大多数流程项目更进一步。

1. 每一步的利用率

ρ  =  (每天数量 × 处理时长)  ÷  (人数 × 有效工作小时 × 60)

每一步一列，按降序排列。最大的值就是您的瓶颈。超过 85 % 的都是警报值。这是整个项目中最重要的数字，算它只需十分钟。

2. 等待时间的近似

Kingman 公式可以写成一个单元格：

Wq  ≈  (ρ / (1 − ρ))  ×  ((ca² + cs²) / 2)  ×  te

其中 ca 和 cs 为变异系数（标准差 ÷ 平均值），te 为平均处理时长。对于入口稳定的单一步骤，这给出一个可用的数量级并立刻说明为何 85 % 的利用率代价昂贵。

3. 手工 Monte Carlo

每行代表一个被模拟的作业，用 ZUFALLSZAHL() 从分布中抽取时长，做一千行，然后用 QUANTIL() 得到 P10、P50 和 P90。这样您得到一个分布而不是一个均值。这比通常的点估计大大进步。

用附加工具（@RISK、Crystal Ball、ModelRisk）会更方便，但原理不变。

三面墙

墙 1：随时间变化的队列

Kingman 计算的是一个“稳态”。表格里没有体现的是，在月初形成的积压需要两周才能消化完，因为消化时只能用容量与到达量之差，而不是全部容量。

具体例子：一个年均利用率为 71 %、旺季周利用率为 148 % 的流程，在平静季度的周转时间为 9 天，而在之后则为 46 天。表格只计算 71 % 并说“健康”。

墙 2：串联效应

任一步骤看到的作业数量从不超过其前面最慢步骤放行的数量。

只要审核步骤的利用率为 114 %，后面的放行看起来无压力。放行会收到一个受限的数量。如果您解除审核，放行就会接到完整量，自己成为新的瓶颈。表格按步独立计算，看不到这种变化。

这是业务案例在实际运行中无法实现的最常见原因：承诺的节省是在被解除的瓶颈上计算的，而效果却被下游限制住了。

墙 3：日历因素

每周两次的汇总运行、仅在工作日进行的放行、无人替班的休假、班次交接。每一项都会产生等待时间，这些等待不是由利用率产生的，因此没有公式可描述，而是由时间点决定的。

测试：您需要超过 Excel 的工具吗？

五个问题。任何一个“是”就足够。

1. 某步的利用率是否超过 80 %？
2. 您的入口是否明显波动，例如月末、季节性或活动引起的波动？
3. 您是否要评估一项会解除瓶颈的变更？
4. 是否存在只在特定时间发生的汇总运行、班次或放行？
5. 是否有人需要签字并会提出质询？

如果五项都为“否”，表格就是合适的工具，其他都是无收益的工作量。

按情形排列的替代方案

实际的过渡步骤

您可以从表格里带走的比想象的更多：

1. 步骤清单：通常已有五到十行，正好合适。
2. 数量与能力：那些您已经维护的列。
3. 处理时长：这次以区间而非平均值来表示。分别询问三位处理者，并取他们回答的区间。

新增内容包括：入口的峰值因子、日历、放弃率。传入这些数据大约需要二十分钟。

最后的核验，同样适用于 Excel 和仿真器：数出在制品库存，用日吞吐量除之（Little's Law），与计算得到的周转时间比较。如果实测明显更高，模型中缺少了一个队列。

在 Excel 中应保留的内容

并非一切都要迁移。成本核算（完全成本率、数量框架、年化估算）在表格中表现良好，且每位核算人员都能审查。常见错误见 Prozesskosten in Excel。

不应放在表格里的是周转时间。它源于队列，而队列恰恰是表格做不到的。