Excel의 프로세스 비용: 모든 비즈니스 케이스를 무너뜨리는 네 가지 오류

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프로세스 개선의 비즈니스 케이스는 거의 항상 표에서 시작됩니다. 그건 전혀 문제없습니다. 문제는 누군가 계산해볼 때 시작됩니다.

네 가지 오류가 너무 규칙적으로 등장해서 하나의 전형으로 부를 수 있습니다. 어느 하나도 태만 때문이 아닙니다. 네 가지 모두 도구의 한계입니다.

먼저 범위를 정리하겠습니다. 여기서는 계산 방법, 즉 네 가지 오류를 자신의 표에서 어떻게 찾고 대신 무엇을 계산해야 하는지를 설명합니다. 질문의 다른 절반(병목이 연간 얼마의 유로 손실을 내며 그 수치를 경영진에 어떻게 제시할지)은 Flowrefy.com의 Prozesskosten-Rechner가 답합니다. 전체원가율, 숨은 비용, 절감 여지를 포함합니다. 숫자를 제출하려는 분은 거기서 더 빠릅니다. 숫자가 어떻게 도출되는지 알고 싶은 분은 여기서 계속 읽으세요.

Fehler 1: 평균값으로 계산하기

표에는 “처리시간: 7.5분”이라고 적혀 있습니다. 실제로는 작업이 4분에서 25분 사이로 걸리고 대부분은 6분쯤 걸립니다.

이것은 반올림 문제가 아닙니다. 비선형 관계에서는 결과의 기댓값이 기댓값의 결과와 같지 않습니다. 이것이 젠슨의 부등식이며 ‘Flaw of Averages’로 널리 알려져 있습니다. 그리고 대기행렬은 매우 비선형적입니다.

실무적으로 뜻하는 바는 이렇습니다. 모든 작업이 정확히 7.5분 걸리는 프로세스와 동일한 평균이지만 분산이 더 큰 프로세스는 완전히 다른 처리 시간을 가집니다. 후자가 훨씬 더 느립니다. 표는 두 프로세스를 동일하다고 봅니다.

식별 표시: 모델의 모든 소요 시간이 단일 숫자입니다. ‘시작’과 ‘끝’ 같은 범위를 나타내는 열이 없습니다.

해결책: 소요 시간을 범위로 수집하세요. ‘얼마나 걸립니까?’라고 묻지 말고 ‘좋은 날에는 얼마나 걸리고, 지난달에 경험한 최악의 경우에는 얼마나 걸렸습니까?’라고 물으세요.

Fehler 2: 처리시간과 통과시간을 혼동하기

표는 더합니다: 5 + 12 + 8 + 10 = 35분. 계산은 맞습니다. 다만 그것은 고객이 경험하는 것과 다른 것을 측정합니다.

고객이 경험하는 것은: 월요일에 신청을 넣고 목요일에 통보를 받습니다. 35분의 작업 사이에 우편함, 승인, 되묻기 등으로 인한 세 날의 대기가 있습니다.

대부분의 행정 프로세스에서 실제 처리시간이 통과시간에서 차지하는 비율은 한 자릿수의 낮은 수치입니다. 따라서 처리시간의 20%를 절감한다고 주장하는 비즈니스 케이스는 통과시간에서는 극히 작은 일부만을 절감하는데, ‘20% 빨라짐’으로 판매됩니다.

식별 표시: 합계 행이 ‘통과시간’이라 불리지만 처리시간의 합입니다.

해결책: 대조 검증으로 Little's Law를 사용하세요. 대기중인 작업 수를 세어 일별 처리량으로 나누세요. 결과가 귀하의 합계와 크게 다르다면(그리고 보통 그렇습니다) 모델에 대기열이 빠져 있습니다.

Fehler 3: 월평균으로 본 가동률

표에는 이렇게 적혀 있습니다: ‘사무처리 74% 가동, 여유 있음’.

월평균은 가장 친절한 지표입니다. 그것은 바로 문제가 발생하는 부분을 숨깁니다. 평균 74%인 프로세스가 한 달에 다섯 날은 130%에 이를 수 있습니다. 바로 그 다섯 날에 전체 적체가 생기고 나머지 15일이 나중에 그것을 처리합니다.

여기에 비선형 효과가 더해집니다: 대기시간은 ρ/(1−ρ)로 증가합니다. 74%에서는 계수가 2.8입니다. 95%에서는 19입니다. 두 상태를 평균한 수치는 의미 있는 값이 아닙니다. 관계 자체가 휘어져 있기 때문입니다.

식별 표시: 표에 가동률 수치만 있고 그 수치가 무엇을 기준으로 하는지 적혀 있지 않습니다.

해결책: 90번째 백분위일의 하루를 기준으로 계산하세요. 수량이 월 단위로만 있다면: 월 수량을 근무일로 나누고 피크에 대해 1.4에서 1.8 배의 계수를 곱한 뒤 그 가정을 문서에 명시하세요.

Fehler 4: 잘못된 단계에서 절감하기

이것은 실제 투자를 초래하므로 가장 비용이 큰 실수입니다.

표는 이렇게 계산합니다: ‘4단계는 18분, 절반을 자동화하면 9분 × 1200건 × 65 €/h = 연간 23,400€’. 곱셈은 맞습니다. 그럼에도 불구하고 절감액은 실현되지 않습니다.

그 이유는 4단계가 병목이 아니면 그 단계를 가속해도 처리량은 변하지 않기 때문입니다. 확보된 시간은 손익계산서에 나타나지 않습니다. 대신 실제 병목 앞의 대기시간으로 쌓입니다. 이것이 Theory of Constraints의 핵심이며, ‘아무 효과가 없었다’고 하는 도구를 도입해 본 모든 프로세스 책임자가 겪는 경험이기도 합니다.

반대로 말하면 실제 병목을 해결하면 계산보다 더 많은 효과를 얻는 경우가 많습니다. 다만 병목이 다른 단계로 이동해 그곳에서 다시 제약을 만들 때까지입니다.

식별 표시: 비즈니스 케이스가 시간 절감 × 시간당 요율 × 수량으로 계산하지만 어느 단계가 병목인지 전혀 적혀 있지 않습니다.

해결책: 먼저 단계별 가동률을 계산하고 정렬하세요. 최고값이 아닌 모든 것은 처리량에는 기여하지 않습니다. 그럼에도 품질, 오류율, 근무 만족도처럼 유의미할 수 있으므로 그런 경우 비즈니스 케이스에서 그렇게 근거를 제시해야 합니다.

네 가지 오류를 나란히 보면

표가 근본적으로 할 수 없는 것

이 네 가지는 규율로 일부 완화할 수 있지만 구조적으로 남는 부분이 있습니다. 표는 대기열을 모릅니다. 표는 셀을 계산할 뿐이고, 서로 기다리는 개별 작업을 계산하지 않습니다. 그래서 개선 후에 무슨 일이 일어나는지도 보지 못합니다: 병목이 해소되면 전체 물량이 다음 단계로 몰리고 그 단계가 병목으로 바뀐다는 사실을요.

바로 그 목적을 위해 시뮬레이션이 있습니다. 시뮬레이션은 개별 작업을 모델로 통과시키며 분산과 달력을 반영해 수백 번 반복합니다. 출력물은 단일 숫자가 아니라 분포이며 그 분포는 엄격한 검증을 견뜰 수 있습니다.

제출 전 점검

결정 문서로 비즈니스 케이스를 제출하기 전에 네 가지 질문을 서면으로 답하세요:

1. 어느 단계가 병목이며, 그것을 어떻게 식별했습니까?
2. 처리시간을 기준으로 합니까, 아니면 통과시간을 기준으로 합니까?
3. 가동률 수치는 어떤 하루를 기준으로 합니까?
4. 절감의 범위는 얼마나 넓고, 불리한 경우는 무엇입니까?

네 가지 모두에 답할 수 있다면 비즈니스 케이스가 있습니다. 답할 수 없다면, 그것은 표일 뿐입니다.